Від стартапу до світового лідерства в індустрії краси. Фрагменти з книги Компанiя, яку я оберiгаю

18 серпня 2021, 18:23

Леонард Лаудер, почесний президент і колишній генеральний директор Estée Lauder Companies, допоміг перетворити косметичну компанію в багатомільярдний бізнес з десятками брендів. У своїх мемуарах він ділиться уроками бізнесу й життя.

Сьогодні компанія Estée Lauder, яка у 1940−1950-ті роки налічувала лише кілька продуктів, є одним із провідних світових виробників і продавців престижних косметичних засобів та парфумів. До її складу належить понад 25 брендів, продукцію яких продають у понад 150 країнах. Цим зростанням та успіхом керував Леонард Лаудер, старший син Есте Лаудер, який передбачив і здійснив це розширення протягом надзвичайного 60-річного періоду, здолавши шлях від рядового співробітника до генерального директора і президента компанії.

Відео дня

НВ публікує фрагменти з книги Леонарда Лаудера Компанiя, яку я оберiгаю. Моє життя в індустрії краси, яка 22 вересня виходить друком у видавництві Bookchef і може стати справжнім посібником для підприємців-початківців.

Справи сімейні

bookchef.ua
Фото: bookchef.ua

Навесні 1954 року я навчався на останньому курсі університету Пенсильванії. Я був третім за успішністю студентом на своєму потоці. Кіноклуби показали, що мені добре вдається вигадувати нові ідеї та втілювати їх у життя, а робота на радіостанції WPXN довела, що я вмію продавати. На мене чекала робота в компанії Estée Lauder, що стрімко набирала обертів. Наступний крок видавався мені абсолютно очевидним: я вирішив вступити до Гарвардської бізнес-школи.

Тож я поїхав до штату Массачусетс, де мав пройти вступну співбесіду. Коли я зайшов до кабінету, голова приймальної комісії сидів спиною до мене та обрізав нігті. Не обертаючись, він спитав: «Отже, пане Лаудере, чому ми маємо заради вас відмовити десяткам інших охочих?». Такого запитання я не очікував. Я не розгубився і відповів: на мою думку, мені чудово вдається вести бізнес. Потім я додав, що Estée Lauder неодмінно вийде в лідери, адже вже зараз наші річні обсяги продажів становили близько $300 тис. А на завершення своєї промови я натякнув, що після закінчення навчання можу стати Гарварду в пригоді, адже чудово розумію, яку роль успішні випускники виконують у фінансовій підтримці університету. То, мабуть, була найзарозуміліша заява, яку той голова приймальної комісії колись чув. Певна річ, він показав мені на двері.

План Б

То яким же був мій «план Б»? Отримавши відмову від Гарварду, я негайно подав документи до офіцерського училища ВМС США. Корейська війна закінчилася два роки тому, але призов і досі тривав, тому в юнаків було два варіанти — ти йдеш служити або добровільно, або примусово. Усіх моїх друзів, які пішли служити добровільно, посадили за друкарські машинки, але я подумав, що не хочу два роки в армії вчитися друкувати.

Я хотів навчитися тому, чому мене не змогли б навчити батьки. Я хотів набути навички управління й поліпшити свої організаторські здібності. Навчитися цьому в компанії я не міг, оскільки вона на той час була такою крихітною, що керувати було ніким. Відверто кажучи, батьки теж не мали досвіду керівництва — вони рухалися здебільшого інтуїтивно. Я мав знайти тих, хто навчив би мене бути сильним лідером. І мені це вдалося.

Упродовж наступних трьох років і чотирьох місяців служби (саме такий строк служили ті, хто вступив на військову службу добровільно) я отримав дивовижний досвід управління та навчився бути впевненим лідером.

Досвід, який я отримав в армії, визначив усе моє подальше життя.

Ми мали багато читати, але замість трьох-чотирьох годин, потрібних для прочитання того обсягу, нам давали лише дві. Це навчило мене читати швидше та вдумливіше. Навчальний курс тривав чотири місяці, і впродовж цих чотирьох місяців нам щодня проводили невеликі зрізи знань, за результатами яких у кінці визначатиметься наш рейтинг. Коли я побачив результати, виявилося, що я був дванадцятим із двадцяти чотирьох учнів своєї групи.

Результати мене шокували. Я завжди був, як-то кажуть, «ботаном», а друзі частенько називали мене Ейнштейном. Я звик, що батьки завжди називали мене розумником, якому вдається все, хай би за що він узявся. Я не зазнавався, але мені подобалося, що мої розумові здібності всі вважали вищими за середні.

Тож коли я побачив ті результати, у моїй голові увімкнулася гучна сирена. Як так сталося, що ще торік я був третім із 750, а тепер раптом перетворився на непримітну посередність? Усвідомлення далося мені тяжко. Пам’ятаю, як лежав уночі в ліжку і переконував себе: «Я маю це пережити». Я мав припинити порівнювати себе з іншими і врешті збагнув: «Так, можливо, я й не найрозумніший у групі хлопець. Але я не маю нічого доводити іншим. Я маю намагатися бути ліпшим лише за себе».

То була поворотна мить у моєму становленні як особистості. Результати іспиту дали мені найважливіший життєвий урок: хай би яким розумним і крутим ти себе вважав, завжди знайдеться хтось розумніший і крутіший.

Я заприсягся, що коли відслужу в армії та повернуся в бізнес, то шукатиму для нашої компанії співробітників саме за такою стратегією: керівник відділу продажів має вміти продавати ліпше за мене, а рекламіст мусить створювати ефективнішу рекламу, ніж міг би створити я. Кожен має робити свою роботу і бути в ній ліпшим, а я поважатиму їхні здібності й уміння і розумітиму, що мені вони нічим не загрожують.

Це переконання допомогло мені рухати компанію в правильному напрямку, адже на кожну посаду я намагався підбирати лише найліпших у своїй галузі фахівців. Щоразу, коли мені доводилося когось звільняти — що я іноді змушений робити — я знову й знову згадував ті армійські часи та говорив: «Кожна людина має цінні вміння. Ми не змогли вповні скористатися вашими вміннями, але це виключно наша вина».

За багато років жодна людина не залишила нашу компанію засмученою чи розлючено — усі вони йшли з відчуттям, що багато чому тут навчилися. Утім одного разу звільнений співробітник усе-таки здивував мене, сказавши: «Гадав, це станеться набагато раніше. Чому ви так довго тягнули?».

Службові обов’язки

Закінчивши навчальний курс, 1955 року я почав проходити службу. Після офіцерського училища мене відправили служити до служби забезпечення військово-морського флоту в місті Атенс, штат Джорджія, а потім — на авіаносець USS Leyte (CVS 32) спочатку як диспетчера, а пізніше — керівника корабельного магазину.

Відверто кажучи, я й досі здивований, яку величезну відповідальність мені, 22-річному, довірили тоді ВМС. Leyte не був ударним авіаносцем — із нього злітали літаки та шукали підводні човни, які могли атакувати інші літаки чи кораблі. Авіаносець — це величезне судно: постійний екіпаж налічував 1800—2000 чоловіків (у ті часи жінки на кораблях не працювали) плюс 500−1000 пілотів та обслуговуючого персоналу. Через мене мали проходити всі грошові витрати та надходження.

У перший день роботи до мене підійшов петті-офіцер III класу Джек Доран і сказав: «Ласкаво просимо, пане Лаудер. Якщо ви робитиме все так, як вам говорять, у вас не виникне жодних проблем». То була не погроза — зовсім навпаки: той юнак, молодший від мене за званням, хотів допомогти мені та якось підтримати. Його мужність і відкритість вразили мене до глибини душі. Я чітко виконував усі вимоги та накази його команди, і в мене дійсно не виникало жодного клопоту.

Який урок я засвоїв із усього цього? Прислухáйся до людей, навіть якщо їхнє звання чи посада нижча за твою. Саме ці люди по-справжньому розуміються на тонкощах справи.

Відповідаючи за корабельний магазин, я мав забезпечувати екіпаж геть усім — від зубних щіток, мила і шампуню до солодощів, снеків, наручних годинників і подарунків для матусь. На борту в нас був навіть автомат для розливу солодких газованих напоїв.

Утім проблема була в тому, що приміщення магазину швидше нагадувало захаращену автомайстерню, ніж крамницю. Потрібні були кардинальні зміни. Коли ми пришвартувалися до доку верфі в Брукліні, де стали на технічне обслуговування, я подружився з одним монтажником і подарував його дружині олію для ванни Youth Dew. Його команда допомогла мені зробити в магазині ремонт за моїм проектом і виготовили для мене полиці з ударостійкого плексигласу Lexan і стелажі з підсвіткою.

На нашому авіаносці був найкрасивіший корабельний магазин з усіх суден ВМС США. Фактично я керував своїм власним невеличким універмагом. Крім речей першої необхідності чоловіки могли купити в моїй крамниці ще й подарунки для близьких. Одним із таких подарунків були парфуми.

Коли ми зайшли в затоку Гуантанамо на Кубі, де мали пройти оперативну підготовку, один із військових літаків прямував до Гаїті, і я «впав на хвіст». Там я замовив чарівний декоративний посуд із червоного дерева, а коли наш корабель прибув до столиці Гаїті Порт-о-Пренс, моє замовлення вже чекало на мене на пристані. Товар розпродався в нуль. То був мій перший досвід у роздрібній торгівлі.

Успіх — це п’янке відчуття, але я намагався не захмеліти від нього та зберігав тверезість думок. Для мене то був лише початок.

Організовуючи роботу пральні, я мимохіть отримав ще один життєвий урок. Крім технічного обслуговування в бруклінській верфі нам також зробили ремонт у приміщенні пральні. Проте одяг екіпажу все одно потрібно було десь прати, і відповідальним за це був я.

Щоб забезпечити екіпаж чистим одягом, я уклав угоду з керівництвом місцевої в’язниці, яка погодилася попрати одяг наших офіцерів. Кожному з них (а їх було кілька сотень) дали по два мішки — один для білого спіднього, а інший для чорних шкарпеток, які могли полиняти. Але працівники тюремної пральні — мабуть, щоб зекономити ресурси — змішали все спіднє в один мішок, а всі шкарпетки — в інший. Зрозуміти, де чиї шкарпетки та білизна, було просто неможливо.

До деяких життєвих ситуацій ви можете підготуватися заздалегідь, а іноді щось трапляється дуже раптово, і ви маєте знайти рішення тут і зараз. Після того випадку я дізнався про прання все від А до Я, але тієї конкретної миті я потрібував негайного рішення. І воно прийшло: я вирішив узяти прибуток від корабельного магазину та придбати на нього двісті пар нових шкарпеток.

Я часто згадую те шкарпеткове фіаско, адже воно дало мені один важливий життєвий урок: якщо ти потрапив у халепу, виплутуйся з неї сам, а якщо не можеш виплутатися сам, знайди того, хто знає, як це зробити.

Я ніколи не давав співробітникам нашої компанії конкретних порад щодо того, як саме вони мають виплутуватися зі своїх проблем — у виборі способів я давав їм повну автономію. Вони мали самі знайти вихід, і цей підхід виявився ключовим для мого становлення як керівника і лідера.

Безцінний досвід

Одного вечора у затоці Гуантанамо ми з кількома офіцерами домовилися повечеряти в місцевому офіцерському клубі. Коли я прийшов, їх іще не було, тому я вирішив поспілкуватися з лейтенантом авіаескадрильї, якого відправили на наш авіаносець на період перебування у водах Карибського басейну. Озирнувшись назад, я побачив кількох пілотів із його ескадрильї, які вечеряли окремо.

Я запитав, чому він не сідає разом із ними. Його відповідь я запам’ятав на все життя. «Зараз я поясню, чому, — спокійно відповів він. — Якщо я почну зближуватися з ними, поводитися запанібрата, їм здасться, що я нічим не відрізняюся від них. Вони вважатимуть мене своїм товаришем, а не рятівником. А потім, коли одного разу їм доведеться здійснювати посадку в негоду чи шторм, я подам їм сигнал, але вони подумають: „Щось він не те мені показує. Він такий самий, як і я, тому я можу й сам за себе вирішити“. Вони прислýхаються до того, що їм підказує їхня інтуїція, і, найімовірніше, загинуть».

Ті слова змінили моє життя, і я пообіцяв собі, що завжди зберігатиму певну дистанцію між собою та своїми підлеглими. Це не означало, що я мав бути зверхнім чи пихатим — ні, зовсім навпаки: спілкування абсолютно необхідне, оскільки воно підтримує бойовий дух і згуртовує команду. Однак я тричі подумаю, перш ніж хильнути з ними по чарці або пограти в гольф чи теніс.

Найважливіші уроки

Організація життя на кораблі — це те саме управління компанією, тільки в умовах військової дисципліни. Найважливіше те, як саме ви віддаєте накази та як керуєте людьми, які мають їх виконувати — хоч на кораблі, хоч на заводі чи в офісі.

Військова служба дала мені безцінний життєвий досвід, що допоміг мені стати ліпшим керівником для Estée Lauder, і найважливішими уроками, що я засвоїв, були такі:

1. Рішучість — це найголовніше. На полі бою немає часу розмірковувати, тому навіть неправильне рішення ліпше, ніж узагалі ніякого.

У бізнесі ця риса так само важлива. Чому? Якщо у вас купа неухвалених рішень, ви товктиметеся на місці. Вирішуйте — завжди. Якщо рішення правильне — чудово. Якщо неправильне, ви швидко про це дізнаєтесь і вдастеся до відповідних заходів.

2. Давайте тільки чіткі розпорядження і тільки відповідним людям. Не допускайте двозначності. Якщо командир корабля дає наказ, а потім раптом починає вагатися й змінювати своє рішення, такі дії можуть бути фатальними. Часом підлеглі на запитання начальника дають відповіді, що, на їхню думку, йому сподобаються. Ці відповіді будуть приємними, але не завжди правдивими.

3. Якомога частіше хваліть підлеглих за досягнення й наполегливість, але тільки якщо дійсно є за що. Не хваліть співробітників просто так — ви можете втратити їхню довіру.

4. Хваліть при всіх, а критикуйте наодинці. Мені цьому навчитися було дуже складно, оскільки я з тих людей, які схильні говорити відверто, коли їм щось не подобається. Мені довелося навчитися тримати очі розплющеними, а рот закритим і висловлювати людині критику лише наодинці.

5. Коли хтось розповів вам про чиїсь досягнення, похваліть і доповідача, і виконавця. Так ви отримаєте вдячність одразу від обох.

6. Делегуйте обов’язки, але ніколи не делегуйте відповідальність. Успішний керівник бере на себе відповідальність — і за власні дії, і за дії й результати роботи абсолютно всіх членів своєї команди, навіть тих, хто обіймає найнижчі посади. Усі ви в одному човні, але коли виникає проблема, винні в ній лише ви, керівник. Уся відповідальність лежить на вас.

7. І останнє, але найважливіше: поважайте своїх підлеглих, і тоді вони поважатимуть вас.

Крок у нове життя

З армії я повернувся на початку 1958 року, а одразу ж після повернення на два тижні поїхав до міста Стоу, що у штаті Вермонт, де катався на лижах, відпочивав і думав про своє майбутнє. Спершу мені було дуже страшно спускатися крутими схилами, але одного разу, стоячи на вершині гори Менсфілд, куди дістався підйомником, я уважно роззирнувся навкруги. У чистому блакитному небі сяяло лагідне сонечко, і я вдихнув гірське повітря на повні груди. Мені більше нічого було боятися.

Коли я нарешті ризикнув і спустився тим крутим схилом, то відчув, що моє життя кардинально змінилося.

Мені так сподобалося служити у Військово-морському флоті, що якийсь час я всерйоз замислювався над тим, щоб залишитися там на наступний строк. Життя на кораблі повністю змінило мій світогляд. Я хотів перетворити корабельний магазин на авіаносці Leyte на найліпший в усьому флоті, і мені це вдалося. Я прагнув, щоб у їдальні міноносця Charles R. Ware подавали найсмачніші страви, і мені це теж вдалося. Я багато чому там навчився, але найголовніше не це.

Там я довів собі, що дійсно чогось вартий. Я можу змінити світ на ліпше у будь-якій сфері, якій забажаю. Тепер залишалося тільки вирішити, на якій саме арені я це робитиму.

Того погожого дня у Вермонті я вирішив, що моє покликання — це Estée Lauder. Ось так у мене й з’явилася нова мета. Я хотів зробити Estée Lauder найуспішнішою і найліпшою компанією у світі.

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X