Працюйте без правил. П’ять уроків корпоративної культури від співзасновника Netflix
Netflix став компанією, де ІТ-працівники хотіли би працювати найбільше. Про це свідчать результи опитування 2018 року від Hired.
Але ключем до такої популярності є не надзвичайні розробки й масштабність самого сервісу (все ж 15% усього світового трафіку, який споживається, займає контент цієї компанії), а радше корпоративна культура.
Співзасновник Netflix Рід Гастінгс вирішив розкрити карти довгих проб і помилок у побудові ідеальної атмосфери на робочому місці. Інсайти з його книги Netflix і культура інновацій (Vivat, 2021) вже можна прочитати українською.
НВ разом із видавництвом Vivat публікує п’ять уроків корпоративної культури Netflix, яким вчить книга.
Криза може показати рішення
Попередня компанія, якою керував Рід Гастінгс страждала на засилля правил: всі витрати мають бути ретельно затверджені, жодних собак в офісі та відпустки чітко за розкладом. Коли хтось із працівників такий темп не витримував, Ріду здавалося, що це цілком органічно для великих компаній. У Netflix спершу теж не було добре налагодженої корпоративної культури. І коли навесні 2001 року ударила криза, компанія вже не сподівалася нормально з неї вийти.
Основною загрозою було невдоволення працівників — через кризу довелося скоротити третину працівників, і керівництво непокоїлося, що ті, то лишився, будуть ще більш пригніченими й демотивованими.
«Настав день скорочень, очікувано жахливий. Звільнені працівники плакали, грюкали дверима, здіймали ображений лемент. До полудня все скінчилося, та я чекав на хвилю обурення від залишених. Однак, попри сльози й відчутну прикрість, усе було спокійно. За кілька тижнів з причини, якої попервах я не міг збагнути, ситуація помітно поліпшилася. Ми на всьому економили, звільнили третину штату, а в офісі раптом завирували ідеї, запал, енергія», — згадує Рід.
Тоді стало зрозуміло — коли лишаєш найкращих і найталановитіших, усім комфортно. Ніхто не тягне вниз, а всі навпаки — намагаються спільно покращувати свої навички. Коли ж хтось один недопрацьовує, зневажає роботу, скаржиться, решта починають під його впливом гірше працювати.
Важливо щиро критикувати
Об'єктивний і зважений зворотний зв’язок про роботу в Netflix обов’язковий. Якщо ти не говориш про очевидні проблеми й не коментуєш, як можна зробити роботу краще, то автоматично стаєш зрадником компанії.
Рятувати ситуацію потрібно прямісінько у момент, коли людина робить помилку — відвести убік під час зустрічі з партнерами, зробити заувагу під час виступу чи презентації, дати коментар у ході розмови.
«…якщо працюєте в Netflix, то, мабуть, висловлюєте свої погляди. На ранковій нараді ви кажете шефові, що його план не годиться й виникла інша пропозиція, яка, на вашу думку, ліпша. Після наради розповідаєте колезі, чому їй варто ще раз обміркувати поданий проєкт. А наостанок, узявши собі ще кави в кава-машині, заходите до іншого колеги, щоб зауважити, що на загальних зборах минулого тижня той даремно захищався, коли його попросили обґрунтувати якесь рішення», — йдеться у книзі.
Відпочивати, коли захочеш
Щоб фіксувати графік надання відпусток, вести записи і підрахунки, колекціонувати стосики з папірчиками «Прошу надати мені відпустку з…», потрібно витрачати багато часу й енергії. Тому в Netflix цих незручностей немає — тут можна піти у відпустку коли й на скільки захочеш.
«Експеримент удався на славу, тож ми досі так працюємо, і від цього лише виграємо. Необмежена відпустка приваблює й утримує найталановитіших працівників, особливо з покоління Z та міленіалів, які не люблять фіксованого часу. Скасування правил зменшило бюрократію та адміністративні витрати на облік того, хто і як довго перебуває не на робочому місці. І найголовніше — така свобода свідчить, що ми впевнені в працівниках, а це, своєю чергою, заохочує їх поводитися відповідально».
Але ж всі можуть піти у відпустку в той самий момент, і нікого тоді не буде на робочому місці? А хтось узагалі може брати собі відпустку прямісінько перед відповідальною здачею проєкту? Так, на ці граблі Netflix теж наступали. Але потім керівники кожного підрозділу усвідомили — треба хоча б просити працівників елементарно попереджати, домовлятися між собою, визначати, хто кого замінить, пояснити, що бухгалтер не може наприкінці фінансового року йти у відпустку тощо.
Не кажіть працівникам, що робити
Є компанії, де без дозволу керівника не приймається жодне рішення. Netflix — не з таких. Тут діє порада: «не кажіть працівникам, що робити, а дійдіть із ними чіткої згоди, надавши й обговоривши весь контекст, завдяки якому вони зможуть прийняти правильне рішення».
Спершу працівник має зробити те, що вважає за потрібне, — адже він наймався саме для розв’язання поставлених задач і перевірявся на компетентність щодо вміння приймати правильні рішення, хіба не так? Тому дозвольте працівникам діяти, а вже потім можете з нього спитати, чому він вчинив саме так, чи є якісь пояснення успіху або невдачі.
Рухатися в одному напрямку
У книжці Рід Гастінгс розповідає про те, як можна перевірити, чи всі у компанії розуміють стратегічне бачення і її мету:
«Нам не потрібно доходити згоди в тому, як рухається кожен відділ, щоб дістатися, куди треба, — це ми залишаємо на розсуд окремих людей, — але таки варто бути певними, що всі ми рухаємося в одному напрямку. До і після щоквартальних нарад ми даємо кожному підлеглому доступ до десятків сторінок на Google Docs, які містять усе, про що говорили на нараді. Цю інформацію читають не лише учасники наради, а й працівники на всіх рівнях, зокрема й секретарі, маркетинг-координатори — будь-хто. Між нарадами я систематично проводжу особисті зустрічі, щоб зрозуміти, як узгоджено ми діємо й де бракує контексту. Раз на рік тридцять хвилин я спілкуюся з кожним директором. Сукупно це приблизно 250 годин зустрічей із людьми, які на три, чотири, а то й на п’ять рівнів нижчі за мене в нашій ієрархії».
Услідкувати за великою компанією важко, але хоча б таким чином гендиректори можуть виловити помилки керівників департаментів, усвідомити, що деякі відділи інакше зрозуміли задачу і їх потрібно підштовхнути до прийняття кращого рішення тощо.
Зараз у Netflix понад 5 тис. працівників в різних куточках світу. І якщо такі гіганти можуть бути злагодженими, організованими і вільними від бюрократії, то бізнес менших розмірів зможе і поготів — треба тільки усвідомити, що можна зробити інакше у менеджменті, аби кожен працівник йшов на роботу в прекрасному гуморі. І забудьте про правила.
