Головний секрет успішного виживання під час кризи

1 листопада 2020, 23:55

Запорука успіху в кризову пору базується на трьох китах: технологічність бізнесу, довіра до бренду і незамінність продукту

Коли займаєшся бізнесом в нашій країні і стільки, скільки я, — кризи стають звичною справою. Начебто щойно пережив чергову, тільки відновився, тільки встиг подумати, що ось вони — стабільність і спокій, як неминуче тебе накриває ще одна криза. Тож, мабуть, перша і головна порада всім молодим підприємцям звучить так: якщо здається, що все добре — значить, уже згодом буде погано. І треба постаратися максимально до цього підготуватися.

Відео дня

Першу серйозну кризу я разом з усією країною пережив в 1998 році, коли курс долара за одну ніч виріс з двох гривень до п’яти. А сталося це відразу після того, як я вклав чималі гроші в партію консервованих артишоків, куплених в Італії.

Мені артишоки дуже подобалися. Гості не знали, що це таке. Я вважав, що вся Одеса буде в захваті, коли їх скуштує. Гості вважали, що куштувати цю маячню не варто. Ніхто в Одесі, крім мене, не хотів тоді їх їсти. В результаті 80% банок я викинув, коли у них закінчився термін придатності, решту за собівартістю роздав персоналу.

Фактор чарівництва в бізнесі нез’ясовний, ірраціональний, але він безумовно працює

Буквально того ж дня, коли обвалилася гривня, гостей в наших закладах поменшало на 22%. Тоді я вперше сказав, своїм співробітникам, що змушений урізати їм зарплати. Через три місяці виручка повернулася до колишніх показників, тоді ж ми повернули співробітникам колишні зарплати. Зараз, в порівнянні із затяжною ковідною кризою, події 98-го року здаються чимось абсолютно несерйозним.

Економічна криза 2008 року вдарила по нас болісніше. Але тут важливий ще один фактор. Саме в той період ми отримували максимальний прибуток. Здавалося, що ми зловили бика за роги і благодать буде вічною. І тут долар раптом підскочив з п’яти гривень до восьми. Кількість гостей знову різко скоротилося, на 20% знизився середній чек. Рентабельність закладів впала приблизно на 10%. І це було дуже відчутно.

Найболіснішу кризу, окрім нинішньої, ми пережили в 2014 році — під час Революції гідності і війни на сході України. Після подій 2 травня на вулицях Одеси зникли люди — виходити з дому стало просто небезпечно.

Мирний час закінчився. Всі готувалися до гіршого. Зокрема і я. Мені довелося опрацьовувати план, як я зможу вивезти дітей через Молдову — на щастя, цим планом не довелося скористатися. Паралельно з політичною кризою прийшла і фінансова: долар стрімко підскочив з восьми гривень до двадцяти чотирьох. Авжеж, всім тоді було не до круасанів у «Компоті». Але Україна вистояла. Вистояв і український бізнес.

Минуло шість років, і знову прийшла нова біда — коронакриза. Зізнаюся, спочатку я недооцінив масштаб того, що відбувається. Здавалося, зачинимось на пару місяців, а потім знову відкриємося — щось на кшталт вимушених канікул. Під час цих канікул ми почали активно розвивати доставку, але навіть на піку своєї успішності цей сервіс зміг забезпечити майже 10% докризового обороту. Спочатку доставку ми організували для того, щоб годувати лікарів і літніх людей, які не можуть вийти з дому. До нас звернулася неурядова організація з таким проханням, і ми відгукнулися.

Ресторани та доставка — це два абсолютно різних бізнеси. І ресторатори лукавлять, коли кажуть, що вони на цьому заробляють гроші. Пам’ятайте, в американських фільмах і серіалах часто-густо показують, як до ув’язненого приходить, наприклад, дружина, і вони спілкуються через скло? Так ось, доставка — це спілкування з клієнтом через скло. За такої подачі людина не зможе повною мірою відчути правильний смак страв і насолодитися ним. Більшість страв для доставки, в принципі, не придатні, оскільки зрештою вони будуть схожими на кашу.

Істинний масштаб кризи я почав розуміти, коли ресторанам знову дозволили працювати, але особливо краще не стало. Кордони країни закриті, пересування між містами призупинилися, багато людей як і раніше бояться виходити з дому без нагальної потреби.

Так, в Одесу тепер знову приїжджають кияни: дехто —на вікенд, дехто затримується у нас довше. Але в цілому туристичний потік скоротився дуже суттєво: українських туристів стало набагато менше, а іноземні майже зовсім зникли. Щонайменше 20% ресторанів в Україні встигли зачинитися за час карантину.

Карантин приніс три дуже серйозних виклики: зберегти персонал, зберегти бізнес і зберегти лояльність гостей.

Персонал вдалося зберегти. Коли в червні мої ресторани відновили роботу, більшість співробітників повернулася, за що я їм дуже вдячний.

Бізнес теж вистояв, але це був уже не той бізнес, що до карантину. На початку літа стало зрозуміло, що ситуація змінилася: хоч до нас і повернулися гості, рентабельність значно знизилася. В одних ресторанах стало менше гостей, в інших просів середній чек. В середньому кількість гостей у моїх закладах зменшилася на 20%, а прибуток скоротився приблизно на 40%. Загалом на початку карантину я розумів, що буде дуже кепсько, але наскільки кепсько — навіть не здогадувався. Адже криза і не має наміру закінчуватися — просто з гострої форми вона перейшла у хронічну. Всі ці обставини призвели до того, що на початку серпня довелося замислитися про зміну структури компанії. В результаті цих змін, які ми продовжуємо впроваджувати і зараз, компанія повинна стати більш економічною, більш технологічною, більш мобільною. Затягувати паски доводиться на всіх рівнях, всі нові проекти припинено. Буде непросто, але знаю, що ми прорвемося, адже нам відомий секрет, про який я розповім пізніше.

Зберегти лояльність гостей — ось це був головний виклик. Дуже легко випасти з поля зору людей: сьогодні тебе люблять, а завтра про тебе всі забули. Тому, коли ми два з половиною місяці не працювали, це була одна з найсерйозніших загроз. Напевно, найбільш дієвим способом, щоб залишатися в полі зору наших гостей під час карантину, стали мої кулінарні ефіри. Цей проект з’явився випадково, коли під час локдауну всі ми були змушені сидіти по домівках. Мені було нудно, і я почав в прямому ефірі у Facebook розповідати і показувати, як готувати різні страви. І виявилося, що людям це цікаво! Ефіри не дали людям забути, хто такий Сава Лібкін, які у нього ресторани і які страви в них подають.

Кризи для бізнесу необхідні — вони ведуть до оновлення. Кризи неминучі — вони регулярно трапляються (хотілося б, щоб якомога рідше, але, на жаль).

Будь-який бізнес за визначенням — це зона особливого ризику. Ті, хто прагнуть до спокійного життя — їм не в бізнес. Бізнес — для тих, хто вирішив для себе: я готовий в постійному режимі підкорювати Еверест. Для тих, хто розуміє: якщо тобі здається, що все добре, значить, десь за рогом прихована величезна дупа. Саме коли все добре і стабільно — саме час наймати аудиторів і мобілізуватися самому, щоб спрогнозувати, де згодом рвоне. А рвоне обов’язково — може, не сьогодні, не завтра, а через півроку. І тоді ти будеш згадувати, яким безтурботним і самовдоволеним ти був півроку тому і станеш питати себе: чому ж я тоді клеїв дурня? У компанії Nokia теж все було просто чудово, а потім з’явився iPhone, і Nokia перетворилася на труху. Людей з чуттям Рокфеллера дуже мало. Кажуть, він кожні збори, навіть в кращі для бізнесу часи, починав фразою: «Ну що, спробуємо трохи виправити наш жалюгідний стан».

А тепер — той самий секрет успішного виживання в кризу, який я обіцяв розкрити. Запорука успіху в кризовий час базується на трьох китах: технологічність бізнесу, довіра до продукту і бренду, а також незамінність продукту.

Ну, з технологічністю все більш-менш зрозуміло: якщо в ДНК твого бізнесу сьогодні не зашито IT, то жити такому бізнесу недовго. Довіра до продукту і бренду — це складний баланс, який доводиться вибудовувати роками, а то й десятиліттями. Яскравий привабливий бренд і такий собі продукт — це програш. І навпаки: відмінний продукт під бляклим брендом — теж невдача. Коли в кризовий період туго затягувати пасок, це не має вплинути ні на продукт, ні на бренд. Будь-які зміни будуть сприйматися згубно — набагато різкіше, ніж в «мирний час». У період кризи люди особливо чутливі, їх нерви оголені, вони весь час чекають підступу. І нарешті, третій момент: незамінність продукту. Іншими словами, потрібно продавати те, без чого люди не можуть обійтися — ні в хороші часи, ні в погані. І мовиться тут не тільки і не стільки про базові речі на кшталт гречки, солі та сірників. Якщо певний продукт міцно увійшов у свідомість людини, то цей продукт є для неї незамінним. Тобто людина розуміє: якщо стейк, то в «Стейкхаусі», якщо паста, то в «Тавернетті», якщо круасан, то в «Компоті». Це споживчі звички, непорушний ритуал, але щоб виробити цю зв’язку, доведеться дуже довго і наполегливо працювати.

Є ще один важливий елемент, який не дасть вашому бізнесу згинути в кризу — можливо, найголовніший. Назвемо цю характеристику «Диво». Це не про якість продукту, не про його ціну і не про бренд, під яким він продається. Фактор чарівництва в бізнесі нез’ясовний, ірраціональний, але він безумовно працює. Чари — це коли у гостя виникає блиск в очах, і він навіть не розуміє, через що. Просто він відчуває, що знайшов те саме місце, смак, емоцію, до яких прагнув. У цей момент раціональне сприйняття відключається: гість припиняє вважати, оцінювати, порівнювати — йому просто добре. Коли ми оцінюємо і порівнюємо, то обов’язково знаходимо бліх, навіть якщо мовиться про дуже гідний продукт. А коли ми закохані, то не шукаємо в об'єкті любові недоліків — ми приймаємо його таким, яким він є, і вдячні йому за те, що він такий. Якщо на вході в заклад стоїть черга, то це насамперед не через високі технологічні стандарти, не через правильний менеджмент, не через грамотне ціноутворення, а через магію, яку власникам закладу вдалося тут втілити. І магія ця завжди має персональну цінність для гостя.

Чарівна паличка в бізнесі — це не зброя масового ураження, це ювелірний інструмент. В одних руках вона працює, в інших перетворюється на бездушний шматок дерева. В одних умовах диво трапляється, в інших — ні. Потрібно знати, коли, як і до яких аспектів бізнесу цей магічний інструмент застосувати. І дуже важливо, щоб ключові люди в компанії розуміли, завдяки чому це диво виникає. Я ніколи не був асом в операційній ефективності, хоча чудово розумію, наскільки важливий цей аспект. Моя сила в іншому: я вмію закохувати гостей в свої ресторани, мені вдається робити їх цікавими, креативними, емоційними. А щоб це виходило, потрібно прагнути передовсім самому бути таким — творчим, неоднозначним, постійно мінливим.

Текст публікується з дозволу автора

Оригінал

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ

Більше блогів тут

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X