Про правильну мотивацію. Як покращити роботу будь-якого колективу
«Із зором погано, грошей не бачу!» Схоже, саме цією цитатою невідомого мені класика надихалися всі ті, хто під словом мотивація має на увазі такий спосіб оплати праці, що прив'язаний до результату (на противагу «голому» окладу, який нараховується незалежно від того, чи є результат, бо людина просто приходить на роботу відсиджувати певні години).
І начебто нічого немає поганого в тому, щоб більш ефективним працівникам платити більше, а менш ефективним – менше (і поступово позбуватися їх). Однак, як і будь-який інший інструмент, цей не є універсальним вирішувачем всіх управлінських проблем. У нього є свої бажані сфери застосування і свої очевидні обмеження. Поговоримо про це?
Так, там, де ефективність праці вимірюється кількісно, цілком розумно платити пропорційно виробітку. Скажімо, зробив токар три деталі – отримав три грошові одиниці, зробив десять деталей – отримав п'ять грошових одиниць. Все зрозуміло, прозоро і справедливо.
Звичайно, для правильного обрахунку ефективності потрібні якісь показники ефективності (в нашому простому прикладі – кількість зроблених деталей), а також економічний розрахунок з тим, щоб наша система оплати за виробіток не «з'їдала» весь наш прибуток. В ідеалі також варто враховувати тільки ті фактори, на які впливає особисто працівник (щоб при зростанні цін і несподіваних стрибках ринкових трендів наші токарі не скупляли всі «мерседеси» в окрузі). Але це теорія. Гарна. Але що виходить на практиці?
Скажімо, є у нас, крім токарів, менеджери з продажів, айтішники (суворі дядьки в сірих халатах, які підключають системні блоки бухгалтерам), бухгалтери (самі знаєте, не буду описувати), і, скажімо, сторож Порфирій Йосипович. З менеджерами з продажів все теж більш-менш зрозуміло: як «кіпіай» встановлюємо кількість проданих деталей або маржинальний прибуток, згенерований шляхом правильного управління ціною, або кількість контактів з потенційними покупцями. Множимо базу для розрахунку змінної частини зарплати на ставку (яку нам розрахували якісь економісти), і отримуємо справедливу і мотиваційну зарплатню.
Інша справа – бухгалтери, айтішники і сторож. Що їм поставити як показники ефективності? І ось тут починається творчість, гідна пера Ільфа і Петрова.
Придумують кількість проводок для бухгалтерів, кількість скручених дротів для айтішника і кількість спроб проникнення, яким запобіг сторож. Що в підсумку? Починають симулювати діяльність! Це той результат, якого ви хотіли добитися? Очевидно, ні. Так в чому проблема?
Справа в тому, що від перейменування посади «гарний продавець» на «комерційний директор» суть фахівця не змінюється. І добре продавати – не означає вміти добре управляти. Тому що наука менеджменту – це окрема галузь знань. Освоїти її можна цілеспрямовано – читаючи спеціалізовану літературу з менеджменту, відвідувати лекції та майстер-класи, ну і бізнес-школи також можуть бути корисні. Також велике значення має практика і кар'єрне зростання саме в управлінській вертикалі (не як вузький фахівець в будь-якій галузі, а саме як управлінець, менеджер).
Що виходить, коли вчорашній продавець (нехай навіть найкращий, який приніс власникам мільйонні угоди) стає раптом управлінцем? Він починає приміряти на всі проблеми знайомі йому інструменти. Які інструменти йому знайомі? Правильно, ті, які були ефективні для нього самого, коли він був менеджером з продажів. Звідси – спроба «підсадити всіх на мотивацію» (призначити всім ключові показники ефективності і розраховувати від них змінну частину зарплатні). Звідси – стійке невміння бачити різних людей з різними мотивуючими факторами і різними очікуваннями. Звідси – вміння комунікувати тільки з такими ж, як він – динамічними комерсантами. Як наслідок – дивні очікування, недоречні «кіпіайї», неправильні комунікації і висока плинність персоналу на всіх посадах.
Ще одна проблема – спроба «мотивувати» всіх і вся, припускаючи, що всі люди керуються такими ж мотивами, щой сам керівник.
Теорій мотивації існує безліч, і частина з них суперечать одна одній. Ба більше, відсутня не тільки єдина теорія, але й достатня кількість емпіричних доказів дієвості тієї чи іншої концепції. Як наслідок – множинність підходів серед тих, хто познайомився з ситуацією з науковою мотивацією, і один єдиний у тих, хто цим не напружувався. В результаті, найчастіше вживаним методом є «вивісити перед осликом максимально апетитну морквину, а ззаду підхльостувати максимально неапетитним батогом». (В ролі ослика, як зрозуміло з раніше сказаного, виступає працівник будь-якої професії, на будь-якій посаді і в будь-яких ситуаціях).
Здавалося б, що тут неправильно? Всі хочуть заробити більше, а значить, обіцянкою пряника (і погрозою батогом) можна домогтися потрібної роботодавцю поведінки. Справді, так було років сто тому, коли вся праця складався з простих операцій, а всі працівники були взаємозамінними. У XXI-му столітті і праця стала з істотно більшою інтелектуальною складовою, і кваліфікація у працівників істотно різниться, і вплив мислення на результати праці істотно вище, ніж вплив м'язової сили і монотонного виконання добре описаних маніпуляцій. Отже, основним завданням сучасного роботодавця є не контроль виконання працівниками обов‘язкових інструкцій, а скоріше, об'єднання однодумців навколо завдання, створення надихаючої обстановки або не демотивація своїх професіоналів неправильним менеджментом, поганим ставленням і огидними умовами в компанії.
Відповідно, інтелектуальний і високопрофесійний працівник сучасності, звичайно, любить гроші (точніше, ті блага і той стиль життя, який за них купується), але вони самі собою не створюють мотивації. Їх відсутність, зрозуміло, може цю мотивацію знищити (так само як і «неправильна» присутність, наприклад, порушення взятого слова, диспропорції в оплаті, несправедливість у розподілі і так далі), але присутність грошей – лише необхідний, але не достатній фактор для того, щоб люди були мотивовані до праці!
Що ж потрібно, щоб гарантувати мотивацію? Перше і основне – підібрати правильних людей. Хто вони? Це ті люди, для яких конкретна робота в конкретних умовах з конкретними цілями – бажана сама собою.
Друге, і найважливіше – не демотивувати цих правильних людей. Вони приходять з початковим бажанням працювати. Не заважайте їм. Не ставте над ними поганих менеджерів. Не пускайте в колектив деструктивних людей. Не розмінюйтесь на дріб‘язкових витратах на облаштування робочого місця.
Ну, і, зрозуміло, платіть їм. Чесно. За можливості, багато. Ну або просто достатньо, щоб вони вели той спосіб життя, який зазвичай ведуть представники їх соціального і професійного прошарку. Не обманюйте і не допускайте несправедливостей, диспропорцій та інших «дрібниць», здатних пересварити весь колектив і зупинити будь-яку конструктивну діяльність.
Цього достатньо? Зрозуміло, що ні. Звичайно, завдання їм потрібно ставити коректно і професійно, методи контролю вибирати відповідно до ситуації і мети, поводитись з ними – відповідно до типу людини, загального контексту і завдань, що перед ними стоять. В умінні пов'язати все це і полягає навіть не наука, а мистецтво менеджменту. Але це – вищі матерії. На тлі недорозвиненого (в більшості своїй) українського бізнесу, виконання навіть деяких вказаних вище рекомендацій – величезний крок вперед. Який виділить вас з сірої маси роботодавців і дасть реальний шанс конкурувати на ринку праці за кращий персонал. А заодно якщо не заощадити фонд оплати праці, то зробити його витрачання усвідомленим, спрямованим на ваші конкретні, а не якісь абстрактні, цілі.
Як налагодити правильну роботу з персоналом? Як підібрати правильних людей? Як знайти (або навчити) хороших менеджерів? Як взагалі визначитися з цілями і завданнями? Це питання на мільйон. Відповіді на них відрізняють успішні і довгострокові бізнеси від одноденних невдах, незалежно від кількості грошей у них просто зараз.
Новое Время запрошує на лекції наших відомих колумністів Діалоги про майбутнє. Детальна програма тут
Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени
