Є чотири типи людей. Як допомогти співробітникам адаптуватися до змін

16 серпня, 20:43
Світлана Павелецька: «Час думати про співробітників як окремих і дуже різних особистостей» (Фото:Wavebreakmedia/Depositphotos)

Світлана Павелецька: «Час думати про співробітників як окремих і дуже різних особистостей» (Фото:Wavebreakmedia/Depositphotos)

Ігноруючи потреби та особливості своєї команди, ви ризикуєте одного разу відірватися від штурвалу та побачити, що залишилися одні

Команда — це 80% репутації компанії та сильна зброя у «боротьбі» зі складними завданнями, клієнтами, конкурентами та турбулентними часами. Якщо у вашому офісі є порожня стіна, а ви — не затятий шанувальник мінімалізму у всьому і скрізь, раджу помістити туди табличку з цією корпоративною мантрою. І бажано, щоб і керівники/власники звертали на неї увагу.

Відео дня

Усі проблеми починаються тоді, коли у бажанні будь-якими способами «залишитися на плаву» (адже війна, бентежні часи, невідомість), команда випадково опиняється за бортом самого човна. Хаотичний рух у різні боки, дискомунікація, розбіжність результатів з очікуваннями, вигорання, депресія — потенційні результати.

Якщо завдання керівників втратити команду — будь ласка. Якщо ні — час думати про співробітників як окремих і дуже різних особистостей. Про те, як кожен із них переживає зміни та яка стратегія спілкування буде максимально ефективною. Тому back to basics: розберемося, що типи людей у команді говорять про зміни та як керівникам повернути всіх на один човен.

Трохи теорії

Майже сто років тому американський вчений, психолог, автор коміксів, творець поліграфа (вже непоганий перелік) Вільям Марстон вивчав моделі поведінки людей у різних ситуаціях. Його дослідження викристалізувались в модель DISC — абревіатуру з чотирьох основних типів поведінки людей: 1) D (dominance) — домінування; 2) I (inducement) — вплив; 3) S (steadiness) — сталість; 4) С (compliance) — відповідність.

На такі типи можна розбити людей у кожному середовищі чи ситуації: знайомих у компанії, школярів у класі чи співробітників в організації. Іноді типи можуть комбінуватись, але так чи інакше один з чотирьох переважає.

Сучасні Халки чи домінуючі (D)

«ОК, давай зробимо», «Чого чекати, спробуємо», «Зараз все вирішимо» — типові підходи до завдань і труднощів сучасних Халків (тут і далі мої відсилки до героїв Marvel).

Домінант — саме той співробітник, який першим буде боротися за справедливість, свою ідею і говорити прямо все, що думає. Він упевнений у своєму авторитеті та місії бути візіонером. Операційка? Мабуть, ні. Виклики та труднощі? Саме те, що потрібно. Більше стратегій, глобальних проєктів, відповідальності, динаміки, свободи, цілей та завдань.

У часи несподіваних змін, стресу чи тиску ці співробітники залишаються функціональними, беруть відповідальність і продовжують діяти, не впадаючи у ступор чи роздуми. Але допомога потрібна, якщо під загрозою їхнє основне переконання: «Я цінний, якщо щось створюю чи перебуваю на вершині».

Що робити керівникові?

З початком війни діяльність представників багатьох сфер суттєво змінилася. Комусь довелося змінити стратегічні завдання на операційні, а хтось навпаки перейшов від локального до глобального, отримавши досвід роботи з міжнародними проєктами. Другий варіант, безперечно, краще для Халків, а рутина і відсутність повного контролю над процесами стане проблемою. Тому:

1. Допоможіть розібрати всі робочі процеси на категорії «в» та «поза» сферами контролю співробітника. Другі потрібно просто прийняти. Перші мають стати джерелом мотивації, отримання максимального впливу та результатів. Саме те, що потрібно домінантам.

Придивіться до своєї команди

2. Може здатися, що Халку цілком нормально без підтримки колег чи керівництва, але це не зовсім так. Їм важливо чути, як їх сприймають та що про них думають. Виділяйте час для зворотного зв’язку — це допоможе співробітнику розуміти свій прогрес та тримати правильний курс разом із командою.

3. Якщо в турбулентні часи немає можливості відразу запропонувати роботу над масштабним всеукраїнським проєктом, спробуйте знайти варіант, в якому співробітник-домінант буквально бачитиме щаблі особистого та проєктного прогресу на шляху до досягнення кінцевої мети. Позначка в ту-ду листі, рух, результати та вплив допоможуть повернути відчуття стабільності.

Залізна людина — інфлюенсер (І)

Запалити, надихнути, зарядити енергією, об'єднати, вигадати і продати ідею — це про Залізну людину. Бути з людьми. Бути довкола людей. Бути прийнятим та схваленим колективом та керівниками. Це люди, які навіть у найжахливішому жаху, згорілих дедлайнах, факапах та форс-мажорах знайдуть бодай щось позитивне. А завдяки комунікаційним навичкам допоможуть згладити гострі кути.

Війна розділила команди на континенти та різні часові пояси. Щоб Залізній людині передати весь свій ентузіазм, залишається покладатися на Emoji в телеграм або шаманити з відеоефектами в Zoom. Адже важливу роль грає переконання: «Я цінний, якщо можу залучати людей».

Що робити керівникові?

1. Слово «можливості» для співробітників I-типу — чарівне. В часи змін важливо наголошувати на тому, що можливості реалізувати себе та свої ідеї залишилися, а частково навіть примножилися. Завдання керівника — слухати, чути та підтримати ініціативи Залізної людини. Пам’ятаючи про рамки бюджету, звісно.

2. Як і в D-типі, Залізна людина теж має проблеми з рутинними завданнями. Такі співробітники орієнтовані на людей і віддають перевагу більш динамічному середовищу. Зміни можуть негативно вплинути на їхню самоорганізацію. Якщо ви помічаєте проблеми з дедлайнами, спробуйте разом розібрати, скільки часу йде на те чи інше завдання і чи є перерви, щоб відновити ресурси. Дайте можливість вибудувати комфортний, але ефективний графік.

3. Якими б тривожними не були наші стрічки новин у соцмережах, саме Залізна людина зможе підтримати позитивний настрій команди та об'єднати навколо спільної ідеї. Із війною необхідність проведення внутрішніх зустрічей нікуди не зникла. Нехай вони будуть їх ініціаторами, організаторами та модераторами.

Людина-невидимка або людина-сталість (S)

«Не зовсім впевнений», «А що, якщо це образить когось?», «Давайте знайдемо компроміс» — фрази співробітників з домінуючим S-типом. Часто вони виступають мостом між керівництвом та колегами, бо здатні зрозуміти та прийняти всіх. Але на відміну від D- та I-типів, вони віддають перевагу більш розміреному робочому темпу, тому зміни істотно позначаються на їхньому емоційному стані та продуктивності. Складно наперед розрахувати, чи траєкторія польоту можливої ракети перетне саме твій будинок і навряд чи візьмеш тиждень на розбір «за» та «проти» речей у тривожній валізі. Найбільший страх Людини-невидимки — втрата безпеки та виклик їх переконанню «Я цінний, якщо мене приймають і якщо можу догодити».

Що робити керівникові?

1. Для Людини-невидимки лідер — точка опори та стабільності. Якщо керівник не втік після перших трясок, то все буде гаразд. Намагайтеся підтримувати постійну комунікацію з такими співробітниками, створюючи атмосферу безпеки, транслюючи найближчі плани, обговорюючи конкретні завдання співробітника. Показувати вектор руху компанії та постійно підтримувати зв’язок є обов’язковим.

2. Конкретні завдання та чіткий графік допоможуть подолати «карантинне» відчуття, коли під час ізоляції дім та робота стали одним цілим, а в життя увійшла повна багатозадачність. Відповідати за кілька завдань одразу — не для Людини-невидимки. Це потрібно прийняти. Один напрямок, проте контрольований, ніж безліч і хаос.

3. Зміни вимагають нових та унікальних рішень, але Людина-невидимка не допоможе у цьому. І вимагати інноваційних ідей від неї не слід. Так само, як і автономії. Таким співробітникам потрібен зворотний зв’язок та підтримка від колег-менторів, якщо такі є, або ж самого керівника. Це допоможе позбутися додаткового стресу.

Капітан Америка або все про відповідність правилам та процедурам (С)

Капітан Америка або сумлінний тип прагне точності та досконалості. Дуже логічний та неемоційний. А ще полюбляє інструкції. Це не люди ідей та креативу, а якщо завдання виходить за рамки критичного мислення, ви скоріше натрапите на їхнє «ні, тому що ні». Капітан Америка переконаний: «Я цінний, якщо компетентний».

На жаль, співробітники типу С важко переносять стрес та хаос. Здається, що їх підмінили, адже вони стають нефункціональними.

Що робити керівникові?

1. Дати час зрозуміти нову реальність, прийнявши особливості Капітана Америки. Якщо ви бачите, що комунікація не вибудовується, робочі завдання не вирішуються, спробуйте почекати з критикою, дедлайнами та новими завданнями. Крім того, робота в умовах дефіциту часу додає ще більшого стресу.

2. Якщо Капітан Америка приходить з питаннями про майбутнє компанії або його роботи, спробуйте використати мову інформації та даних. Так, складно дати чітку дату, коли закінчиться цей апокаліпсис. Натомість ви можете надати конкретну інформацію про потенційні проєкти чи плани та підкреслити, яких компетенцій співробітника потребує компанія.

3. Як і Людині-невидимці, типу С важлива передбачуваність. Якщо війна та кризи залежать не від керівника, то саме від нього залежать завдання. Нехай ці завдання даватимуть співробітникам почуття контролю, логічності та відповідності його компетенціям. Хоч би які були часи, акцент на компетенціях насамперед.

Ресурси та час обмежені. Життя одне, і робочі дні не можуть бути схожими на сеанси у психолога. Але ігноруючи потреби та особливості своєї команди, нехтуючи особистим спілкуванням, ви ризикуєте одного разу відірватися від штурвалу та побачити, що залишилися одні. Огляньтеся, придивіться до своєї команди. Чи є там ті, з ким треба звірити орієнтири, підтримати чи просто поговорити?

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Погляди НВ

Більше блогів тут

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X