Пастка рятівника. Як діяти керівникам в умовах війни

6 квітня, 20:13
Наталя Кадя: «Важливе питання сьогодні для лідерів — перевинайдення системи управління і командної взаємодії в організації» (Фото:pressmaster/Depositphotos)

Наталя Кадя: «Важливе питання сьогодні для лідерів — перевинайдення системи управління і командної взаємодії в організації» (Фото:pressmaster/Depositphotos)

Бізнес-ландшафт в Україні вже змінився, і зміни продовжуватимуться надалі

79% біженців планують повернутись в Україну після закінчення війни — про це свідчать результати опитування Центру Разумкова. Частина повертається прямо зараз.

Ми повертаємось в рідні домівки, до родин і друзів. Ми вже не повернемось в те, життя, яке закінчилось вранці 24 Лютого. Тепер життя інше. Ми його будуємо, кожен для себе і всі разом для суспільства і своїх організацій.

Відео дня

Бізнес-ландшафт в Україні вже сильно змінився, і зміни продовжуватимуться надалі. Деякі компанії припинили свою діяльність, інші скоротили, ще частина — на етапі трансформації бізнесу. Це невідворотно призведе до зміни організації роботи і взаємодії в компаніях.

Важливе питання сьогодні для лідерів — перевинайдення системи управління і командної взаємодії в організації. Змінюється роль керівника, трансформуються ролі в командах.

Від того, як керівники зараз організовуватимуть взаємодію в командах, залежатиме те, наскільки відповідальними, самостійними, змотивованими (чи навпаки) будуть люди в організаціях.

В нових умовах не всі зможуть працювати, а дехто і не захоче
Ваше завдання сьогодні — забезпечити всі наявні можливості для збереження і роботи команди, підтримати, зрозуміти, запропонувати допомогу.

Як керівник, що ви можете зробити, щоб підтримати свою команду прямо зараз? Як ви можете поєднати водночас потребу працівників в співчутті від вас як від лідера з необхідністю виконувати свою роботу якісно? Де ваша особиста — як керівника — межа між тим, щоб допомагати, підтримувати, і тим, щоб позбавляти ваших людей можливості розвиватись і зростати професійно?

Ось кілька нагадувань:

— від вашого стану залежить настрій в команді;

— від фокусу вашої комунікації залежить те, куди команда направлятиме увагу;

— від того, як ви розділяєте відповідальність і залучаєте команду в процес прийняття рішень, залежатиме рівень довіри і готовність людей брати на себе відповідальність;

— ви не маєте жити життя за свою команду;

— ви не маєте виконувати роботу за свою команду;

— ви не можете забезпечити, щоб всі члени вашої команди почувалися спокійно і щасливо, це і їх відповідальність;

— ви маєте допомагати і підтримувати, але не повинні вирішувати за інших, яким шляхом йти далі.

Як керівнику не втрапити в «пастку рятівника»?

В умовах війни керівникам одним з перших довелося брати на себе відповідальність за власне життя, за безпеку рідних, за життя і безпеку команди, за бізнес і за сотні інших речей. У керівників не було вибору. Вони першими рятували, допомагали, координували, підтримували. Гостра фаза неочікуваного початку воєнної агресії минула, війна продовжується. Дуже важливо зараз зупинитись і переглянути вибрані стратегії.

Якщо ви керівник і всі 40 днів війни ви в постійному стресі через допомогу, підтримку, мотивацію, заохочення до роботи ваших колег, перевірте себе на наявність синдрому рятівника. Синдром рятівника у керівників — це розвинена звичка за найменшої наявності складнощів або проблем у членів команди моментально брати на себе відповідальність за їхнє повне вирішення. Загроза такої звички в тому, що ви позбавляєте свою команду можливості розвивати відповідальність і самостійність і в робочих, і в інших питаннях.

Ні:

Я з усіх сил намагаюсь забезпечити, щоб всі мої колеги почувалися в безпеці.

Так:

Я роблю все необхідне, виходячи із наявних можливостей, для того, щоб проінформувати колег і фізично організувати безпечні умови. Проте, я усвідомлюю, що кінцева відповідальність за прийняті рішення належить кожній окремій людині.

Ні:

Я обіцяю колегам, що я збережу їхні робочі місця і забезпечу всі необхідні умови для їхньої ефективної роботи.

Так:

Я інформую колег про всі рішення і дії, які приймаються мною для максимального забезпечення належних умов праці.

Проте, я так само відверто говорю людям про те, що із запланованого не вдається, і з чим я не можу допомогти.

Ні:

Я обіцяю колегам, що все буде добре.

Так:

Я чесно розмовляю з колегами про те, наскільки нестабільна і непрогнозована ситуація. Відкрито говорю про те, на які аспекти ми можемо і маємо впливати, а які речі залишаються за межами нашого контролю, і ми маємо їх приймати.

Ні:

Я ставлю собі за мету зберегти всю команду будь-якою ціною.

Так:

Я усвідомлюю, що в нових умовах не всі зможуть працювати, а дехто і не захоче. Я приймаю той факт, хтось із колег піде далі зі мною, а хтось — ні. Моє завдання — чесно про це говорити.

Ні:

Я несу відповідальність за те, щоб люди використовували зараз всі наявні можливості в бізнесі.

Так:

Моє завдання — забезпечувати i інформувати про можливості. Проте, відповідальність працівників — використовувати ці можливості, бути дисциплінованими і максимально намагатися впоратись.

Текст публікується з дозволу авторки

Оригінал

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Погляди НВ

Більше блогів тут

Приєднуйтесь до нас у соцмережах Facebook, Telegram та Instagram.

Показати ще новини
Радіо НВ
X