Чому вам нема з ким працювати? Блог стартап-менеджер

15 серпня 2017, 18:03
На шляху до світового панування, слави «другого Джобса» і захмарних багатств часто стоїть одна ма-а-а-аленька перешкода - немає потрібних працівників

Виші з року в рік штампують десятки тисяч економістів, юристів, психологів, філологів, а якщо добре пошукати, то й інженерів. Потім всі ці молоді фахівці роками відточують свою майстерність, а в підсумку виходить, що працювати нема з ким. Для цього є кілька причин.

Відео дня

1. Всі на сусідніх галерах

Які два завдання повинна вирішити компанія, щоб бути забезпеченою персоналом і на сьогодні, і на завтра? Правильно, залучити і утримати. Зауважте, це два різних завдання, і для їх вирішення потрібні різні умови, таланти й інструменти. Щоб залучити, потрібно бути привабливим для тієї категорії персоналу, яку ви прагнете до себе заманити. Щоб утримати, переважно не потрібно робити нічого, що може відштовхнути ваших працівників.

Не буду зараз заглиблюватися в різні теорії мотивації, і, як наслідок, обговорювати, як саме, кого саме потрібно заманювати і утримувати. Головне - потрібно розуміти, що конкуренція присутня і на ринку праці. Компанії рідко конкурують на ринку, використовуючи унікальні активи - слава богу, в XXI столітті істинної унікальності в матеріальному світі залишилося не так багато.

А ось за унікальний людський ресурс бій йде жорстокий. Тому нерозумно обіцяти більше, ніж збираєшся дати, безглуздо обіцяти «соціальний пакет згідно з КЗпП» і зовсім не має сенсу вести себе як рабовласник на плантації. Тому що таке ставлення терпітимуть тільки ті, кому нікуди йти. З ними ти і залишишся, а кращі першими підуть в місця, де вареники більші, посмішки ширші, а корпоративна культура - комфортніша. (Не помічаючи, що просто перебралися з однієї галери на іншу. Але це тема окремої розмови.)

2. Не веслують

Традиційний спосіб мислення щодо бізнес-проблем: для кожної проблеми існує засіб вирішення, з простим і жорстким причинно-наслідковим зв'язком між ними. Грубо кажучи, як таблетка від голови: якщо голова - ось таблетка, і голови більше немає. У сенсі, вона не болить.

На жаль, бізнес-проблеми в своїй більшості є комплексними. І часто те, що ми сприймаємо як проблему, є всього лише симптомом, причому нерідко вельми віддаленим від кореневої причини. Займатися лікуванням симптомів - не найнадійніший спосіб досягти світового панування.

Наведу приклад. У компанії жахлива плинність кадрів. Чому? Так хто ж її знає.

Ви - творець всього цього флоту. Ви - натхненник і головний цілепокладач. Вам вирішувати, яким буде ваше підприємство, і хто в ньому буде працювати

Може, це позитивна плинність, коли з компанії йдуть ті, хто її стримував. А може - йдуть ключові і найцінніші кадри. Чому вони йдуть? Знову море гіпотез, починаючи від огидної корпоративної культури, жахливого безпосереднього керівника, неструктурованої діяльності всієї компанії і закінчуючи весняним загостренням у найбільш творчої та вразливої категорії працівників (і якщо у вашій бізнес-моделі передбачена робота саме з такими людьми, то, будьте ласкаві, підлаштовуйтесь!)

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Що можна зробити? Перше - підвищити всім, хто звільняється, зарплатню. Тимчасове, але місцями ефективне рішення. Ці не звільняться. Але звільняться ті, кому ви не підвищили, тому що з’являться перекоси. Або ще гірше - ніхто не звільниться, просто почнуть регулярно до вас ходити з заявами про звільнення в очікуванні нового підвищення. Найгірше – якщо ваша бізнес-модель не дає достатньої норми прибутку для таких витрат. У підсумку, людей то ви утримаєте, але ваш бізнес почне все більше нагадувати благодійність.

Друге рішення - цих відпустити з миром і посилено шукати нових. Хто буде шукати? Правильно, HR. Ми йому поставимо завдання, він і знайде. А не знайде, ми його швидко замінимо новими, більш професійним. На жаль, HR, навіть найпрофесійніший, може знайти тільки те, що в реальності існує. Якщо у вашій компанії була нерівномірна оплата праці, то старі працівники, які рідко цікавляться ситуацією на ринку, певний час ще можуть працювати за старі гроші. А от нових доведеться залучати за ринковими розцінками, які (дивимося абзац вище) або спричинять диспропорції з оплатами існуючим людям, або зруйнують крихку прибутковість вашої бізнес-моделі.

Третє рішення. Комплексно проаналізувати ситуацію в компанії. Врахувати її ціль, її активи, її ринкове становище, структуру і взаємини в колективі, її процеси, її систему винагороди. Складно, довго, та й ризикуємо ми: раптом відкриється якась правда, про яку всі давним-давно знали, але намагалися не помічати? Правда про батьків-засновників. Про корпоративну культуру, яка руйнує особистість. Про систему, побудовану в інтересах невеликої купки людей нагорі компанії, яка не враховує інтересів всіх інших?

Зрозуміло, цей третій спосіб - найменш популярний. Найчастіше балансуємо між першим і другим, паралельно розповідаючи про те, що зараз ніхто не хоче працювати (на галерах за пайку рису), як складно зараз знайти адекватних працівників і так далі.

3. Куди веслують?

Фото: ArturVerkhovetskiy/ Depositphotos

Часто питання не в тому, чи є у вас люди і які вони, а в тому, які ваші цілі. З точки зору бізнесу, люди (як би це не звучало неоднозначно) - лише інструменти, з-поміж інших, для досягнення бізнес-цілей. І якщо з самими цілями не все гаразд, ймовірно, будуть проблеми і з їх досягненням.

Наприклад, цілі можуть не надихати. Ну добре, не надихати працівників. Скажімо, будувати храм можна і за невеликі гроші, і навіть на волонтерських засадах. А ось переміщати тонни піску з точки А в точку Б - тут точно знадобляться гроші, і чималі.

Ще однією проблемою є нереалістичні цілі. Наприклад, вчорашній випускник музично-тракторної академії, а сьогодні - успішний, перспективний і динамічний стартапер Василь виходить на центральну площу райцентру і заявляє привселюдно: до наступної неділі моя компанія завоює світовий ринок граблів. Підкорить його. Знищить. Розірве на шматки і змусить віддано поклонятися новому Василевому гаджету - граблям із моторчиком. Ну добре, стрясати повітря - не колоди перевертати. Сказав і сказав. Але далі Василь починає наймати персонал:

«Потрібні молоді та динамічні однодумці. Зарплатню і комфорт не обіцяю. Але коли ми завоюємо світовий ринок, всі мої соратники будуть винагороджені сповна! »

Що не так? Мета амбітна, надихаюче лідерство в наявності, мотивуючий спіч виголошено, ринкова ніша намічена, проривний продукт в наявності ... Здавалося б, йди і заробляй свій перший мільйон. Але не приходять. Точніше, приходять, але якось мляво. І йдуть геть швидко. А в проміжках - нічого не продають, а тільки жаліються. Що не так?

Перша проблема - в самому продукті. Точніше - в ринку для нього. Недостатньо просто прикрутити ще одну антенку до роутера, щоб зробити з нього інноваційний продукт, що продає сам себе. Потрібно розуміти ринок, його потреби, його ємність. Якщо існує попит на три одиниці вашого продукту, то про 100% частки ринку, звичайно, можна говорити, але в грошовому вираженні цього недостатньо, щоб залучити армію амбітних продавців.

Друге - що особисто Василь зробив в цій бізнес-моделі? Нічого. Він, зрозуміло, розробив продукт, але сам він не продається. І саме в процесі продажів, в даному випадку, формується основна додана вартість. Наслідок - Василь пропонує своїм працівникам робити те, що вони могли б робити і без нього. За маленьким винятком - Василь пропонує своїм майбутнім працівникам робити це майже безкоштовно, а всю додану вартість, створену ними, віддавати роботодавцю (тобто Василеві).

Тут потрібно зробити застереження, щоб не бути звинуваченим в марксизмі. Вся суть об'єднання великих груп професіоналів для досягнення бізнес-цілей в тому, що разом вони можуть зробити не просто більше, ніж поодинці. Разом вони можуть зробити щось якісно інше, ніж кожен з них самотужки. І роль бізнесмена якраз і полягає в тому, щоб (а) згенерувати ідею, як зібрати зі звичайних людей трудовий колектив, здатний створювати щось якісно нове, (б) забезпечити доступ цим людям до ключових і унікальних ресурсів, доступу до яких у них без роботодавця немає, (в) сформувати унікальне середовище для того, щоб всі ці різні люди змогли працювати спільно і продуктивно, і (г) захистити їх від ризиків, які багатьох і стримують від самостійного підприємництва.

Що у Василя не так? Він пропонує людям займатися тим же, чим вони могли займатися і самостійно. Він не дає ніякого унікального ресурсу. І головне - всі ринкові ризики він перекладає на своїх працівників, не обіцяючи платити зараз. У підсумку формує колектив невдах, не здатних помітити в своєму роботодавцеві навіть не червоточини, а просто гнилі. Розумний же продавець сюди не піде. Як наслідок - цілі не будуть досягнуті.

4. Чим веслують?

Про унікальні ресурси я вже сказав трохи вище. Але не тільки матеріальними ресурсами потрібно забезпечити своїх працівників, щоб вони «гребли» продуктивно. Також потрібні нематеріальні активи: інші професійні працівники, колеги або підлеглі, повноваження, знання, доступ до інформаційних ресурсів тощо.

Часто в момент створення компанії всі усім забезпечені. Всі виробничі зв'язки намічені, всі ресурси розподілені. Але потім, в ході діяльності, відбувається багато дрібних і не дуже змін. А оскільки бізнес є системою взаємозалежних елементів, будь-які зміни в одній частині підприємства неминуче вимагають коригувань в інших. Спочатку непомітні, ці диспропорції мають властивість накопичуватися, і рано чи пізно виливаються в один з популярних симптомів: або прибутку немає, або люди біжать, а то і все разом.

Як ви розумієте, заново збалансувати існуючий бізнес - набагато складніше, ніж створити новий на рівному місці. Це як одягати парашут в процесі польоту до землі. Начебто те ж саме, що і на землі, тільки легкий вітерець вириває все з рук, та й ціна помилки незрівнянно вища.

Але найголовніше - ніхто за вас, власника, засновника компанії, головного архітектора її систем, цієї роботи не зробить. Може допомогти. Може асистувати. Може консультувати. Але левову частку візіонерської роботи доведеться робити вам. Це ваша компанія, і саме в цьому сенс слова «ваша», а не в тому, що ви в кінці місяця отримуєте від неї прибуток.

5. Систематична помилка того, хто вижив, або Хто наймає веслярів?

Є таке когнітивне викривлення - систематична помилка того, хто залишився живим. Проілюструю це дельфінами, які, за словами очевидців, виштовхують потопаючих до берега. Уточню, за словами очевидців, що вижили.

Повернемося на наші галери. Ви можете бути скільки завгодно надихаючим лідером, а ваш HR-директор професіоналом з професіоналів. Ви можете досягти 80-го рівня в майстерності проведення співбесід, читанні людських душ і поєднанні непоєднуваного в рамках однієї штатної одиниці. Найголовніше, що вам потрібно знати - вибирати ви будете зі списку, який склав... правильно, молодший асистент рекрутера.

Тому що не царська це справа - відбирати цікаві резюме, проводити первинний відсів кандидатів за формальними ознаками в телефонному інтерв'ю або проводити першу співбесіду. Але саме на цих трьох етапах ви втрачаєте тих, кого дельфіни могли б підштовхнути до берега. Але не підштовхнули. Більш того, про таких кандидатів ви навіть не дізнаєтесь, якщо не влізете глибоко в первинну HR-кухню, на що у вас немає часу, бажання і компетенцій (будемо відвертими). Ось і виходить, що ви ретельно обираєте найкращого серед кандидатів, яких об'єднує одна спільна малопомітна риса - вони всі сподобалися вашому молодшому асистентові рекрутера.

Залишається тільки молитися, щоб менталітету, життєвого досвіду, інтелекту та інтуїції у вашого низькооплачуваного співробітника найнижчої ланки вистачило на те, щоб «пропускати» крізь своє сито хоча б частину відповідного персоналу. Інакше - «немає на ринку нормальних людей!», «всі якісь неадекватні», «нічого не вміють», «з дикими запитами по зарплаті»... Прямо як ваш молодший асистент рекрутера!

І, наостанок, про синдром охоронця. Це коли людина настільки переймається важливістю свого завдання «тащить и не пущать», що відчуває себе найголовнішою в організації. Звичайно, інтернет і соціальні мережі зробили багато кого більш доступними, але часто найчуйніший Іван Іванович не дізнається про проблему, що вимагає всього пару хвилин його уваги і можливостей, тому що на сторожі його душевного спокою стоять Сидор Прокопович на охороні і Марія Данилівна в приймальні.

6. Хто керманич?

Ви - творець всього цього флоту. Ви - натхненник і головний цілепокладач. Вам вирішувати, яким буде ваше підприємство, хто в ньому буде працювати, за якими критеріями відбиратимуть команду, яким чином і як часто винагороджувати і карати. Правильно?

Все, що може простий весляр, - це голосувати ногами, якщо йому щось не подобається. Якщо, не дивлячись ні на які ваші зусилля, команда все-таки не збирається (або збирається не така, як вам потрібно), є ймовірність, що причина особисто в вас, власникові. Щось в тому, що ви робите, як ви робите, або тому, хто ви є, не влаштовує тих людей, яких би ви хотіли найняти. Як вирішити цю проблему? Не знаю. Ймовірно, виживання і досягнення успіху не є обов'язковими, так само як і досягнення щастя.

Не згодні? Значить, пора щось змінювати. Намагаючись при цьому не допускати типових помилок на шляху до змін.

Більше корисної інформації читайте на сторінці автора в Facebook

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения Нового Времени

Більше блогів тут

Показати ще новини
Радіо NV
X