Про баланс та дистанцію. Як налагодити бізнес-процеси так, щоб дозволяти собі вихідні

16 листопада 2021, 00:03

Я щодня навчався на помилках, але досі ні про що шкодую

Дистанція між «я дуже близько» і «helicopter view» буде змінювати безліч разів

Хочеться поговорити про бізнес, точніше, про баланс, дистанцію та неділі без телефонів.

Питання в тому, як власнику бізнесу налагодити процеси так, щоб дозволяти собі вихідні та відпустку. Як знайти тонку грань між «Я остаточно замотався в поточці» і «Я думаю про стратегію. Яка перевірка? Яка оренда? Не чіпайте мене».

Відео дня

Звичайно, готових відповідей я не маю, але є спостереження, якими хотілося б поділитися.

1 Не відкривайте ресторан, якщо можете не відкривати ресторан. Не у 100% випадків, але у 99%.

Ресторанний бізнес — це поки не про пасивний дохід, а про нескінченну любов та постійні виклики. Окрема історія — це управлінська франшиза, яка може вирішити цей запит отримання прибутку без участі в управлінні. Але тут в Україні ми поки що на початку шляху.

А здебільшого відбувається так: людина хоче відкрити ресторан — наймає «консультантів», «експертів» та «управлінців» — не зовсім розуміє, які KPI ставити і як цей бізнес взагалі працює — «доносить» щомісяця гроші на зарплати та оренду — вносить хаотичні зміни до концепції (після подорожей, спілкування з іншими рестораторами чи віщих снів) — ставить запитання «Де гроші?» — Закриває ресторан.

Є три способи цього уникнути.

Перший: як я вже сказав, не відкривати ресторан.

Другий: купити франшизу (теж доведеться багато в чому розбиратися, але частину шишок у цьому проєкті хтось вже набив до вас, а отже, буде трохи простіше)

Третій (шлях, яким йшов я): починати з основ та мінімальної дистанції. На старті власник має бути не просто близько до свого бізнесу, він має розуміти його зсередини.

Так, треба ставити багато запитань людям довкола: від бухгалтерів до електриків. Не знати — це нормально. Але знаходити і систематизувати відповіді, перетворювати відповіді на рішення потрібно особисто.

І найголовніше: розбиратися у продукті. Власник кав’ярні повинен знати, як працюють біржі, обсмажники та вміти самостійно зробити чашку ідеального капучино. Власник піцерії повинен розбиратися у ферментації тіста та піца-печах. Власник ресторану може не готувати все меню особисто (хоча я все ще вважаю, що оптимальний варіант — коли ресторан відкриває саме шеф, можливо, із залученням грошей від інвестора-партнера), але маю досконало розуміти всі процеси, які стоять за стравою: від закупівлі продуктів до видів картону для пакування.

11 років тому з Барсуком я пройшов це все. І навіть більше, бо особисто готував та зустрічав гостей. Я щодня навчався на помилках, але й досі ні про що шкодую. Щоправда, за рік я «вигорів». Тоді ще це слово не було таким модним. Тож я просто втомився.

Гості були, навіть гроші якісь були, запит на нові ресторани був, а бажання продовжувати — ні. Ось тоді я почав шукати менеджера. І знайшов Олену Борисову. У мене, звичайно, випав випадок на мільйон: я зустрів партнера з бізнесу та життя. Але це, швидше, виняток із правил. А ось сам етап дистанціювання та делегування — типовий та логічний.

poster
Дайджест головних новин
Безкоштовна email-розсилка лише відбірних матеріалів від редакторів NV
Розсилка відправляється з понеділка по п'ятницю

Коли ви зрозуміли, як влаштовані процеси, ви можете делегувати керування. А не навпаки: спочатку віддавати свій бізнес менеджерам, не розуміючи, які завдання ставити їм і чим саме вони взагалі повинні керувати. Спочатку будуєте систему — потім отримуєте можливість створити дистанцію і навіть зробити собі вихідний у неділю.

2 Під час розвитку бізнесів ця дистанція між «я дуже близько» і «helicopter view» буде змінювати безліч разів, і потрібно дуже чітко відчувати, коли потрібно поміняти режими.

Як мінімум, наближення необхідне в кризу, при запуску нового продукту та за будь-яких серйозних якісних змін. Я бачу, як деякі власники, почитавши про «бірюзові компанії», вирішили, що достатньо «найняти крутих професіоналів». І так і ні. Бірюзові компанії не про ієрархію, але про діалог. Але щоб цей діалог був змістовним, потрібен другий бік, потрібен «центр прийняття рішення», при тому що «центрів створення та втілення ідей» може бути безліч. І коли настає форс-мажор, як, наприклад, карантин два роки тому, власник бізнесу має стати головним «антикризовим менеджером».

Тому коли ми запускали доставку в перші дні першого локдауну, то в перший день замовлення з Оленою розвозили самі: потрібно було розібрати цей процес «на молекули», щоб зрозуміти, що ми в результаті хочемо зібрати. І на основі цього бачення вже створити окрему команду та, по суті, запустити новий бізнес.

Цей процес циклічний та постійний: наблизилися — вибудували процеси — делегували команді — віддалилися.

І навіть при віддаленні, звичайно, є контрольні точки, краш-тести, які робимо самі для себе, та чіткі метрики для оцінки ефективності.

3 Ще один важливий момент: час, коли можна віддалитися і «подивитися на процеси зверху» — це не так про відпочинок, як про можливість генерувати нові ідеї.

Так це працює у тих, хто має підприємництво в крові. Подорож, книги, музеї, зустрічі з друзями та просто тиша — тобто дистанціювання від бізнесу — те, з чого формуються нові ідеї та нова візія. А нові ідеї втілюються під час наближення. І це нескінченне «колесо сансари» в межах справи всього життя. Принаймні у мене так.

Текст публікується з дозволу автора

Оригінал

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ

Більше блогів тут

Показати ще новини
Радіо NV
X