12 причин. Чому від вас йдуть співробітники

30 жовтня 2019, 17:14

Якщо ваш співробітник займається не тим, що вміє найкраще, все закінчиться розлученням

Я підприємець з 15-річним стажем, керую кількома компаніями, і за моє життя, на жаль чи на щастя, як мінімум двічі звільняли мене, і як мінімум сотню разів доводилося прощатися з працівниками мені.

Відео дня

Чому йдуть люди з компанії? Це питання дуже важливе, болюче і не має однієї простої відповіді. Чому людина, яку ми відібрали і, як нам здавалося, не помилилися, через рік або два встає і йде? Що тому причиною?

Ви скажете — ну ок, ну звільняються, у чому проблема — хтось іде, хтось приходить. Насправді ж, за даними Forbes, втрати через плинність кадрів обчислюються мільярдами доларів. Близько $70 млрд на рік компанії витрачають на повторний пошук, адаптацію і все те, що потрібно робити, коли йдуть співробітники. Крім того, коли шукаєш людину, знаходиш, адаптуєш її, придумуєш для неї різні навчальні заходи, платиш за тренінги і книги, а потім цей співробітник з усім набутим багажем знань йде — це дуже боляче.

Чи відбувалися такі ситуації зі мною — звісно. За 15 років мені вдалося побудувати чотири досить успішних компанії, в яких працює приблизно 200 осіб. Бізнес такого хай і не дуже великого, але все-таки значного розміру неможливо побудувати, не набивши шишок. Одні від мене йшли, інших звільняв я, крім того, хтось йшов майже одразу, а хтось через 2−3 роки, коли ти ще більше вклав і прив’язався до людини.

У 2013−2014 роках, коли від мене з різних причин пішло кілька людей, я почав запитувати себе, чому це відбувається. Десь приблизно в той же час я натрапив на серйозне, масштабне, багаторічне дослідження, проведене американським Інститутом Геллапа. Воно стосувалося мотивації людей, їхньої роботи і причин, через які вони звільняються. Дослідники не просто дали відповідь на запитання, які фактори впливають на роботу працівника, — вони також ранжирували ці фактори, про які зараз розповім.

Цю схему я почав використовувати щоразу, коли виникала необхідність проаналізувати, чому я з кимось розлучаюся або чому зі мною хтось розлучається.

Це дослідження лягло в основу книги, яка називається Спочатку поруште всі правила — я рекомендую її придбати всім, хто керує бізнесом.

Людей потрібно хвалити

Отже, Інститут Геллапа виділив 12 основних факторів, що впливають на мотивацію співробітника і на те, працює він у компанії або йде.

Перші шість, як це не дивно буде чути тим, хто любить шукати священний грааль, універсальні тренінги та легкі способи — дуже приземлені, прості, базові і зрозумілі. Це базові чинники, які дослідники називають гігієнічними. Шість інших — те, що називається високі матерії. Але якщо ви не розібралися з першими шістьма, не сумнівайтеся, що саме з цих причин від вас будуть йти люди.

Всі 12 факторів представлені у вигляді опитувальника для співробітників — відповіді дозволять оцінити їхню залученість. А перефразувавши ці питання і поставивши їх собі, роботодавець зможе визначити, з яких причин співробітники звільняються, і спробувати зрозуміти, що можна зробити, щоб відхід ключового професіонала не торкнувся вашого бізнесу.

1 Чи знаю я, чого від мене очікують на роботі?

Чи знають ваші співробітники, чого ви від них очікуєте? Якщо вийшовши на роботу, людина перебуває в невіданні, якщо її просто кинули зі словами «працюй, дорогий», і вона не знає і не розуміє хто вона, що вона, де вона і що від неї вимагається — це одна з перших причин ймовірного розчарування.

2 Чи маю я матеріали, або техніку, або засоби роботи?

Чи має співробітник матеріали й обладнання для роботи? Навіть якщо людина знає, що від неї вимагається — викопати таку-то траншею, зробити стільки-то продажів — але водночас не має відповідних ресурсів — комп’ютера, лопати, — вона буде йти. У неї немає засобів виробництва і вона не повинна їх купувати сама — ви як керівник зобов’язані її забезпечити.

3 Чи є у мене на роботі можливість займатися тим, що я вмію найкраще?

Є гарний вислів Альберта Ейнштейна, який казав, що якщо рибу змусять лазити по деревах, вона буде вважати себе дурною рибою, оскільки не впорається із завданням. Ви як керівник повинні розуміти, що якщо ви змушуєте художника, який все життя малював портрети, фарбувати стіни, то це очевидно суперечить основам відбору. В окремих ситуаціях це може спрацювати — наприклад, коли людині дуже потрібні гроші, але в підсумку все закінчиться розлученням і досить швидко, тому що фахівець займається не тим, що вміє найкраще.

4 Чи отримував я за останні сім днів подяку за мою роботу?

Чи отримував ваш співробітник подяку за ту роботу, яку він виконав? Я зізнаюся чесно, мені доводилося багато помилок робити самому, і часом, як людині, яка не була розпещена в житті різними бонусами, мені здається, що й інші люди повинні вигризати своє щастя. Однак цей підхід неправильний — людей потрібно хвалити. Звісно, робити це треба правильно, не варто нічого перебільшувати, але сказати «дякую» за роботу дійсно потрібно. У мене троє дітей, і живучи в Америці, я бачу, наскільки школа вміє підвищити у дитини впевненість у собі простою похвалою. «Чудовий день!», «Ти чудово впорався!» — це дає можливість дітям постійно рухатися вперед. Ми, дорослі, по суті такі ж діти, з такою ж потребою в оцінюванні наших досягнень. Потрібно хвалити співробітників.

5 Чи є у мене відчуття, що мій безпосередній керівник піклується про мене?

Колись я розповідав про те, як давати фідбек. Ваш співробітник його не сприймає, якщо він вороже налаштований щодо вас. Ми здатні сприймати зворотний зв’язок, тільки коли відчуваємо, що людина хоче нам допомогти: від мами, від тата, але не від ворожого світу. У бізнесі спрацьовує той же принцип — працівник, який відчуває, що керівник про нього не дбає, перестає сприймати фідбек від нього. А все робоче оточення стає ворожим, відповідно, він хоче швидше з цього ворожого оточення піти. І скільки б ви тут не старалися знайти причину в самій людині, причина в цьому випадку те, що ви не зробили співробітника прихильним до себе і не дбали про нього досить.

6 Чи є у мене на роботі людина, яка заохочує моє зростання?

По-різному можна переінакшити це питання, але суть залишиться тією ж: чи є хтось, хто дбає про моє зростання, виступає моїм наставником, акселератором мого зростання? Це питання може бути не таким критичним, як засоби виробництва або постановка завдання, але водночас ми, працюючи в компанії, завжди шукаємо того, хто нам би допоміг. І в багатьох книгах із мотивації, яких чимало, повторюється одне і те ж: знайдіть у житті людину, яка дбатиме про ваш розвиток. Знайдіть того, хто турбується про те, як ви будете рости, куди, навіщо, і хто буде вам допомагати це робити.

Це шість основних факторів, і якщо від вас йдуть співробітники, перевірте спочатку ці шість базових причин.

А що ж щодо решти шести мотиваційних чинників? Це такі приємні моменти, яким ми часто любимо приділяти увагу, вважаючи, що це важливіше, ніж наявність чітко поставленого завдання, похвали тощо. Я пробіжуся по них, однак детальніше говорити сенсу немає, якщо у вас не налагоджені перші шість чинників.

7 Чи є у мене відчуття, що на роботі зважають на мою думку?

Є люди, яким це потрібно в більшій мірі, є ті, яким не потрібно — це залежить від того, людина екстраверт чи інтраверт, зовнішня у неї референція чи внутрішня, потрібна їй похвала ззовні чи вона шукає підживлення всередині. Але загалом співробітник, який знає, що на його думку зважають — може, в якийсь комітет пропонують увійти, може, на планерці прислухаються, може, просто звертаються зі словами «мені важлива твоя думка, розкажи, що ти думаєш» — має вищу мотивацію і у нього кращі відчуття від роботи.

8 Чи дозволяють мені мої завдання відчувати важливість моєї роботи?

Ви знаєте, наскільки критично, складно і болісно працювати, коли розумієш, що твоя робота марна? Приблизно 16 років тому я працював в одній із компаній Великої Четвірки, займався аудитом. Ця компанія була дуже великою, відомою, іноземною, 16 років тому в Україні це було ого-го, і, втім, те, що я роблю, здавалося мені безглуздим і марним. Ці перевірки документів, звірки якихось баз, електронних з паперовими… у підсумку я протягнув аж цілий рік з хвостиком і з компанії пішов. Якщо ви не відчуваєте значущість вашої роботи, ви підете, тут навіть нема про що говорити.

9 Чи вважають мої колеги своїм обов’язком виконувати роботу якісно?

Коли навколо вас перебувають люди, яким плювати на свою роботу, ви навряд чи захочете бути в цьому колективі. Ви можете бути супервідповідальними, суперкласними, але ви будете відчувати, що це не ваше місце, тому що оточуючі люди не поділяють ваших цінностей.

10 Чи працює в моїй компанії один з моїх найкращих друзів?

Якщо ви знаєте, що співробітник запрошує працювати в компанію людей зі свого близького оточення — це сигнал, що йому подобається тут працювати. Є і зворотна сторона медалі. Якщо у вас працюють двоє близьких один одному людей — чоловік і дружина, найкращі друзі або родичі, — і ви знаєте, що один з них незадоволений і йде, у 99% випадків готуйтеся до того, що піде і другий.

11 За останні 6 місяців хто-небудь на роботі розмовляв зі мною про мій прогрес?

Можливо, цим варто займатися не в першу чергу, але займатися цим все-таки варто. Ви повинні показати людині, куди вона рухається. Є люди, які можуть роками сидіти на одному робочому місці, проте більшість хоче розуміти, в якому напрямку вони ростуть. Особливо це стосується молодих людей до 30 років: вони хочуть бачити майбутнє, займатися чимось класним і цікавим, розуміти, що їхня робота має сенс. І якщо ви їм не показуєте цей сенс, не відповідаєте на запитання «навіщо ти це робиш», ці люди будуть йти, готуйтеся до цього.

12 Чи була у мене на роботі протягом минулого року можливість для навчання і зростання?

Ми вчимо дуже багато, ми даємо багато книг, тестів, електронних матеріалів, і багато людей, навіть ті, які йшли з нашої компанії, казаи: «Ви класно вчите, ви молодці». Мені від цього, звісно, було не набагато легше, але якщо ви знаєте, що ви класно готуєте фахівців і у вас сильна навчальна складова в бізнесі, це може стати вашою фішечкою. Ви можете на цьому виїжджати, це піарити, про це розповідати. Співробітники, яких навчають, особливо безкоштовно, дуже це цінують.

Отже, є шість чинників базових, гігієнічних, і шість чинників мотиваційних. Передусім потрібно займатися гігієнічними, і тільки коли всі вони налагоджені, можна переходити до мотиваційної частини вашого управління. Саме такий підхід — простий, зрозумілий, ступінчастий — завжди дозволить вам знайти відповідь на питання, чому від вас йдуть люди. Сядьте, візьміть аркуш і ручку, пройдіться по цих 12 пунктах, і чесно дайте собі відповідь на питання, чи зробили ви все для того, щоб ваш співробітник залишився в компанії.

Текст публікується з дозволу автора

Оригінал

Приєднуйтесь до нашого телеграм-каналу Мнения НВ

Більше блогів тут

Показати ще новини
Радіо НВ
X