Правила гениев. Уроки бизнеса Билла Гейтса, Стива Джобса и Энди Гроува
C 1968 по 1976 год Билл Гейтс, Энди Гроув и Стив Джобс создали, соответственно, Microsoft, Intel и Apple — три компании, которые сформировали мир высоких технологий, накопили активов в сумме на триллион долларов США и изменили мир. Как они этого добились?
Авторы книги, эксперты в сфере бизнеса и преподаватели Гарварда и Массачусетского технического института Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано десятилетиями изучали знаменитых лидеров. И пришли к выводу: несмотря на огромные различия, все трое применяли схожие принципы управления, что и привело их к успеху.
Все трое были в какой-то степени параноикамиПри этом с точки зрения личности трудно представить себе более несхожих людей, чем Гейтс, Гроув и Джобс. Гроув — инженер, ценящий дисциплину, имеет ученую степень. В компании он всегда настаивал на строгой формальной системе для всего на свете — от вопросов на собеседовании до долгосрочных стратегических планов.
Джобс впитал в себя бунтарский дух конца 1960‑х. Его считали чудаком, который являлся на встречи босой и небритый. Однако при этом Джобс был перфекционистом, помешанным на простоте и изяществе.
Гейтс, напротив, никогда не был одержим совершенством. Это прагматик, которого интересовала разработка продуктов и промышленных платформ, способных стать лидерами массового рынка. Если Джобс считал себя мастером и художником, то Гейтс в молодости с гордостью называл себя хакером и программистом. Он быстро поставлял продукт на рынок, а потом уже дорабатывал и улучшал.
Дэвид Йоффи, Майкл Кусумано.
Искусство стратегии. Уроки Билла Гейтса,
Энди Гроува и Стива Джобса. — Манн, Иванов и Фербер, 2016
При этом все трое были крайне честолюбивы, а мыслили и мечтали глобальными категориями: строили планы не столько для себя, сколько для отрасли в целом и даже для всего мира.
Они были нацелены на максимальный результат и заставляли (или убеждали) своих сотрудников работать сверхурочно без оплаты. Все трое поощряли интеллектуальные дискуссии, которые, впрочем, часто перерастали в ссоры с криком. Они были абсолютно уверены в себе и своих способностях и отметали идеи, которые им не нравились, часто в грубейшей форме. При этом все трое уважали коллег, которым хватало ума, знаний и смелости, чтобы указать им на ошибки.
И, наконец, все трое были в какой‑то степени параноиками: они осознавали, что успех в стремительно меняющейся отрасли требует неусыпной бдительности. Они жили, озираясь, и караулили, не наступают ли им на пятки талантливые выскочки — такие же, как они сами.
Кошмар для Европы
Alec Ross. The Industries of the Future.—
Simon & Schuster, 2016
XXI век принес очередную революцию — экономическую. Что было плохо для промышленной Америки и Европы, оказалось хорошо для Индии и Китая. Глобализация укрепила экономический рост некоторых развивающихся стран, которые воспользовались волной технологических инноваций для рывка к процветанию.
То ли еще будет, обещает Алек Росс, ведущий эксперт по инновациям, в прошлом — старший советник госсекретаря США и автор бестселлера об экономике будущего.
В ближайшее время, уверен он, появятся роботы-костюмы, которые позволят инвалидам ходить, медпрепараты, излечивающие от некоторых форм рака, а компьютерные коды будут использоваться в качестве международной валюты или оружия, способного уничтожить половину инфраструктуры по всему миру.
Однако технологические достижения и достаток не будут распределяться равномерно. В отличие от предыдущей волны инноваций, которая спасла от бедности огромное число людей на недорогих рынках труда, следующая волна бросит вызов среднему классу в наиболее развитых странах.
Компьютер, ускоряющий анализ правовых документов, потеснит юристов с рынка труда. Социальные сети открывают возможности для формирования новых связей, но также создают новые формы социальной тревожности. Оцифровка платежей облегчает финансовые операции и создает новые формы мошенничества.
Куда же стоит направить взгляд тем, кто хочет быть востребованным в будущем? По мнению Росса, отрасли, которые в последующие 20 лет будут стимулировать изменения в наших экономиках и обществах,— это робототехника, исследовательская медицина и в целом науки о человеке, кодификация денег и кибербезопасность.
Формула любви
Ричард Оуэн, Лаура Брукс.
Сервис, который приносит прибыль.—
Манн, Иванов и Фербер, 2016
“Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию / продукт / услуги другу или коллеге?” Этот вопрос — самый главный в бизнесе, а ответ на него безошибочно укажет менеджеру компании, правильным путем она идет или нет.
Ответ измеряется по шкале от 0 до 10 и называется индекс искренней лояльности (ИИЛ). Его расчет сводится к определению разницы между процентом тех респондентов, которые поставили 9 и 10 баллов, и тех, которые выбрали от 0 до 6 баллов.
Этот показатель используется во многих компаниях мирового уровня — от Apple до Facebook — и служит альтернативой традиционному исследованию удовлетворенности клиентов.
В соответствии с этими данными в методику измерения прибыли компании введены новые термины: плохая прибыль (полученная в ущерб лояльности потребителей) и хорошая прибыль (усиливающая их лояльность).
Разработчиками ИИЛ были Фредерик Райхельд и Лаура Брукс, один из авторов этой книги. В ней она вместе с Ричардом Оуэном, вице-президентом американской компьютерной компании Dell, рассказывает о том, как можно применить методику оценки искренней лояльности в любом бизнесе.
Проведение сравнительного анализа ИИЛ и общедоступных финансовых показателей компаний на протяжении трех лет позволило сделать однозначный вывод: существует прямая зависимость между повышением индекса искренней лояльности и скоростью роста доходов компании.
При этом более высокий процент детракторов, то есть клиентов, не рекомендующих компанию, напрямую связан с сокращением темпов роста. Эти данные говорят о том, что не только наличие промоутеров, но и отсутствие детракторов оказывает положительное влияние на рост бизнеса.
Для того чтобы повысить значение ИИЛ, необходимо определить основные причины появления промоутеров и детракторов, а также факторы лояльности. Действия сотрудников и ответственность руководства на всех уровнях должны показывать клиентам, что их мнение имеет значение для компании и влияет на изменения в ней.
Урок японского
Майкл Портер. Международная конкуренция.
Конкурентные преимущества стран.—
Альпина Паблишер, 2016
Как нации добиваются экономического процветания? Чтобы выяснить это, Майкл Портер, профессор Гарвардской школы бизнеса, провел фундаментальное исследование на материале десяти успешных стран, в том числе Японии.
По мнению Портера, традиционные преимущества, такие как природные ресурсы и дешевая рабочая сила, больше не являются основными источниками благополучия стран. В современном мире конкурентоспособность страны зависит от того, насколько ее промышленность способна к обновлению и модернизации.
К примеру, в автомобильной промышленности японские компании добивались преимущества, делая ставку на производство меньших по размерам и менее мощных моделей, от которых их иностранные конкуренты отворачивались по причине меньшей прибыльности и непривлекательности.
Тем не менее японские производители со своими недорогими малолитражками проникли на зарубежные рынки — там они побеждали конкурентов, в основном за счет меньших затрат на оплату труда. И пока это преимущество сохранялось, начали модернизацию. Так японский автопром выдвинулся в авангард технологического прогресса и осваивает производство новых качественных марок с тем, чтобы вступить в конкуренцию с производителями самых престижных в мире легковых автомобилей.
Причем часто повторяемое японцами утверждение “Мы — островная страна, не имеющая природных ресурсов” скрывает за собой понимание факта, что до сих пор эти трудности лишь способствовали развитию в Японии новаторства.
По мнению Портера, недостатки могут становиться преимуществами при наличии благоприятных обстоятельств в остальных сферах, в том числе — растущий внутренний спрос на продукцию отрасли.
Особую роль играет ожесточенное соперничество между компаниями: так, в Японии в станкостроительной промышленности конкурируют между собой 112 корпораций, в промышленности полупроводников — 34, в производстве аудиоаппаратуры — 25, в производстве фотоаппаратов — 15 компаний. Фактически во всех отраслях, в которых Япония гордится глобальным лидерством, численность конкурирующих компаний выражается двузначными числами.
Материал опубликован в НВ №13 от 8 апреля 2016 года
