Как стать дирижером перемен. Уроки Моцарта для лидеров нашего времени
Самоидентичность дает одну из самых сильных опор в неизвестности
Мир во время пандемии вдруг обнаружил, что при большом количестве менеджеров, екзекьютов, тимлидов, управленцев, ему все же не хватает лидеров со взрослой позицией. Тех, кто может обладать в достатке дерзкой уверенностью в себе для принятия нестандартных решений. Верой в правильность движения по самостоятельно обозначенному вектору в карте мира завтра, которую может пока видеть только он или она. И при этом иметь достаточно эмпатии для поддержки команды, чтобы уберечь их впадение в травму от страха настолько неизвестного завтра.
Вдруг оказалось, что в мире VUCA люди с властью, не уравновешенной персональной ответственностью, смещают свои действия от управления к авторитаризму. Ведь во время опасности всякий «контролирующий отец или мать» будет ограничивать свободу передвижения, действий, высказываний, «дабы чего не вышло». И в пространстве хаоса для контроля всего, что одновременно в разных местах меняется, нужны немалые ресурсы. Здесь развитие ограничивается пределами контролируемой лидером территории.
Лидеры с высоким чувством собственной свободы, не сбалансированной обязанностями, имеют свои вызовы во время хаоса. Это те, кто харизматично захватывает сердца команды и формирует свой культурный популизм одного племени. «О, наш человек», — любимая фраза-приветствие «своим» в их среде. Эти лидеры — невероятные мотиваторы, и они с легкостью даже в самые темные времена могут повести за собой людей. Но в кризисный период, когда приходится принимать кардинальные решения, они забывают, что у них для прыжка есть парашют, а у других — не факт. Они обещали прорывов, но не обещали отвечать за последствия. Здесь развитие команды часто ограничивают персональные потребности лидера и количество людей, способных пережить прыжок «без парашюта».
Наше прошлое может скрывать забытые, но очень ценные события
Что общего между обоими стилями лидерства? Зависимость от других: в первом случае имеется реализация желания чувствовать себя нужным, а во втором — получать публичное одобрение своего успеха. А еще оба типа поведения ведут чаще всего к ситуативным (тактическим) решениям. Для лидера же, который направляет людей, хорошо бы иметь видение картины будущего в несколько более отдаленной перспективе, чем завтра, в котором я смогу выживать, как вчера.
Можно ли иначе? «Адаптация! Это слово на слуху в бизнесе из-за пандемии. Но большинство злоупотребляют им, особенно в контексте биологии. Адаптация в эволюции вовсе не о том, чтобы менять ваше поведение для вписывания в ситуацию. Это скорее способность меняться, чтобы вписаться в среду», — пишет специалист по нейромаркетингу доктор Николаос Димитриадис. Такие лидеры, как Илон Маск, Сатя Наделла, Джефф Вайнер опережают время, поскольку не адаптируются к среде, а творят среду завтра и помогают командам эволюционировать.
Они становятся дирижерами изменений. Если игре на определенном инструменте (или специальности определенного исполнителя в бизнесе) можно начать учиться с детства и с самых простых произведений накапливать свой профессионализм эволюционно, то с дирижированием противоположная ситуация. Ты рождаешься с ним, но должен еще дорасти до проявления своей профессии, прожить многообразие музыкального опыта (исполнительного и менеджерского в бизнесе) и осознанно принять себя после смелого ныряния в неизвестность первого опыта взаимодействия с оркестром.
«Ты сначала рождаешься лидером, а уже потом выбираешь среди музыкальных профессий дирижерскую. То есть наш характер подталкивает выходить вперед и брать все в свои руки», — делится собственной перспективой на специальность известная украинская Оксана Лынив, являющаяся первой женщиной на посту главного дирижера Оперы Граца. «Дирижер не начинает обучение с легеньких пьес или этюдов. Он должен сразу уметь справиться с симфонией или оперой. Для дирижера важная черта — уметь анализировать ошибки и каждый раз делать шаг к самосовершенствованию». Хочешь изменить людей и среду — начни со своей картины мира. А с чего начать лидеру персональную адаптацию к новой среде и персональную эволюцию в новых условиях? Я должна посоветовать вам неожиданную книгу и процитирую несколько советов из нее — это Моцарт 2.0, роман, к которому та же Оксана Лынив написала замечательную рецензию. Читая вымышленную Доржем Бату историю о Вольфганге Амадеусе Моцарте в Нью-Йорке, я обнаружила, что эта книга — идеальное пособие для тех, кому нужно адаптироваться к новой жизни или вводить в новый мир других.
Вот пять важных советов из этой книги.
1 Знайте, кто вы есть. Когда оказался в Новом Свете, то должно что-то быть знакомым, в чем вы уверены на все 100%. Поэтому важно знать, кто вы есть, независимо от сомнений окружающих и видения вас другими. Даже когда другие называли Моцарта не в своем уме или имитатором, тот все равно говорил, что он и есть тот самый Моцарт, родившийся в Зальцбурге. Самоидентичность дает одну из самых сильных опор в неизвестном.
Между прочим, как лидер команды учтите, что важно называть имена членов вашей команды именно так, как они бы хотели звучать в этом коллективе. Это отражение их желание чувствовать, что в мире неизвестного нового есть что-то первично привычное. Бывает, что на тренингах по изменениям люди иногда пишут на бейджах имена в такой версии, как их называли очень близкие люди в детстве. Или вспоминают версии имени со времен подростковых побед. Эта связь с прошлым, где человек защищен любовью взрослых и собственным успехом, становится мощным источником ресурса и опоры в себе во время неуверенности снаруж.
2 Играйте свою музыку. Или, другими словами, мастерство, которое важно при разных обстоятельствах, и будет тем, что придаст профессиональной уверенности в персональной идентичности. То, что вы делаете хорошо и за что другие готовы платить. В переходные времена этим спасением для различных моих знакомых было умение вести переговоры, менеджерить проекты или даже водить машину. Это возможность заработать стартовый финансовый и репутационный капитал в незнакомой среде.
Лидеру выгодно знать ДНК команды, чтобы стало понятно, в чем сила талантов, умений и духа группы. И какую историю изменений нужно рассказать этой группе. Характер у каждой команды свой, потому и мотивации двигаться вперед разные. Одним может зайти мотивация через историю о будущих успехах и славе, другим — через историю о влиянии и развитии, а кому-то важно быть первым и круче всех. И то, что является мотиватором для одних, может быть демотиватором для другим. Поэтому в этих условиях советуют избегать моноисторий о том, ради чего мы ставим новые цели.
3 Имейте ангела-проводника. Человека, в котормй достаточно любви для заботы о растерянном, как ребенок, незнакомце и строгости, чтобы дать этому «ребенку» четкую рамку правил нового мира. Ведь то, что было преимуществом в прошлом, в этом мире может грозить различными неприятностями. Стася для Моцарта — именно тот ценный проводник, которым может стать наставник в новой компании. В компаниях поэтому так важно подбирать именно тех людей на проводников, кто имеет к этому талант. Между прочим, это может быть вашей «скамейкой запасных» для лидерских менеджерских позиций.
4 Имейте свой стилет. При наших привычных условиях это может быть умение говорить «нет» тому, что переходит установленные вами пределы. Забота о границах — важная рамка, которая как в ткачестве ковров задает нужную форму изделия, в котором можно допускать и ошибки, и эксперименты. Лидеру для команды стоит выработать правила «никогда-никогда» и «всегда-всегда». По сути они помогают проявить невидимые сценарии поведения в коллективе и договориться о «грани дозволенного» для общего блага. Ведь во время изменений всегда найдутся те, кто хаос захочет использовать для расширения персональных благ.
5 Найдите себе кнедлики. Моцарту это блюдо напоминало о его жизни в Вене. Оно было теплым воспоминанием о прошлом, которое не вернешь, и возможностью воспроизвести что-то старое, хорошо знакомое в новом мире. Мозг обожает узнавание, потому проживание такого опыта не заставляет напрягаться. Поэтому в новой среде ценно найти возможность делать или потреблять что-то знакомое. Это как есть борщ на Манхэттене в первые дни попадания в Америку.
Лидеру хорошо бы знать маленькие практики празднования и смакования жизни, которые всегда удаются команде. И повторять их. Это может быть от социального или благотворительного флешмоба до празднования какого-то контракта «как было до пандемии».
И еще один совет. Умейте писать свою историю. По разным причинам наше прошлое может скрывать забытые, но очень ценные события, которые помогут более уверенно моделировать будущее. На стратегировании я люблю творить «диаграмму» за прошлый год, чтобы проявить невидимые тренды и дать себе смелость увидеть реальную картину того, что делает нас успешными, а при каких условиях мы постоянно проигрываем. Этот набор форматирует максимально оптимизированный путь эволюции со своими временными промежутками и уровнем сложности задач. Чтобы спринтера не заставлять бежать марафон.
Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения НВ
Больше блогов здесь
