Пять советов руководителям. Как уменьшить противодействие переменам

13 июля, 22:55
Наталья Кадя: «Новое время требует нового мышления и новых подходов в работе» (Фото:AllaSerebrina/Depositphotos)

Наталья Кадя: «Новое время требует нового мышления и новых подходов в работе» (Фото:AllaSerebrina/Depositphotos)

Чем большим будет ваше давление на команду, тем большим будет сопротивление

На самом деле, противодействие изменениям — это противодействие боли. Для мозга все новое — угроза.

Мы преувеличиваем значимость того, что теряем, сравнивая с тем, что можем получить через изменения. И таких барьеров, из-за которых так тяжело меняться, сотни.

Видео дня

Не считая того, конфигурации неотвратимы. Новое время требует и нового мышления, и новых подходов в работе, и новых форматов взаимодействия, формулировок ожиданий и анализа результатов.

Поэтому делюсь с вами моделью работы с барьерами к переменам. Если бы меня попросили выделить главное, я бы просила запомнить: чем больше будет ваше давление на команду, тем больше будет ее сопротивление. Для изменений требуется не давление, а катализатор.

Как уменьшить сопротивление команды к изменениям

Reactance — реактивное реагирование

Endowment — дарение

Distance — расстояние

Uncertainty — неопределенность

Corroborating

Evidence — подтверждающие доказательства

Начинайте с очень простых, но системных вещей

Reactance — реактивное реагирование. Чем больше давление — тем больше сопротивление. Так, как система ПВО реагирует на вражеские ракеты, так и люди имеют врожденную систему реагирования на давление. У нас такой же радар, который сканирует и определяет угрозу — кто-то давит на нас. Чтобы уменьшить этот барьер, руководителю следует фокусироваться не на том, чтобы заставить людей захотеть меняться, а на том, чтобы через последовательную коммуникацию, простые, четкие объяснения дать людям возможность выбирать меняться самостоятельно.

Endowment — дарение. Мы всегда переоцениваем значимость того, что имеем, сравнивая с тем, что мы можем получить. Мы продолжаем ежедневно нести потери, в той или иной степени, кто больше, кто меньше. Для многих людей привычный режим, подход и темп работы ассоциируются с определенностью и чувством покоя, а необходимость меняться — с еще одними потерями. Чтобы снизить этот барьер, руководитель должен показать команде, что на самом деле они теряют, когда не готовы идти к переменам. Покажите им, что ничего не менять — это не о сохранении, а о потерях.

Distance — расстояние. В условиях неопределенности нам очень сложно поверить в реалистичность цели, если она отдалена во времени. Сейчас люди живут без планов и дальновидных целей. Из-за того, что работники офисного фронта не могут оказывать непосредственное влияние на победы на фронте, есть ощущение, что мы не можем контролировать будущее. Если то, о чем мы говорим, слишком далеко от того, где работники прямо сейчас, они склонны пренебрегать или игнорировать то, о чем мы говорим. Чтобы снизить этот барьер, руководителю следует говорить о стратегических планах, однако фокусироваться и детализировать стоит прежде всего цели, обозримые во времени и способности их реализовать.

Uncertainty — неопределенность. Людям не нравится тратить средства, время или усилия на то, ценность чего нельзя почувствовать. Когда речь идет об изменениях, команда должна инвестировать время, усилия и энергию в то, ценность чего они почувствуют, возможно, впоследствии. То есть, платить нужно сейчас, а извлечь выгоду из этого — когда? Чтобы снизить этот барьер, руководителю важно сосредоточиться на том, чтобы как можно больше упростить введение изменений. Начинайте с очень простых, но системных вещей, давайте людям возвращаться с обратной связью о том, насколько сложно или легко им даются изменения. Усиливайте любые успехи в изменениях положительной обратной связью и признанием малейших побед.

Corroborating evidence — подтверждающие доказательства. Чем больше наш опыт или наши убеждения в чем-то, тем сильнее будет сопротивление тому, что им противоречит. Мы склонны искать подтверждение наших убеждений и нивелировать значимость информации, которая противоречит им. Чтобы снизить этот барьер, руководителю нужно сразу оперировать многими доказательствами действенности каждого нового подхода. Смиритесь с тем, что одного человека, который поделится новой идеей, недостаточно, чтобы изменить мнение всей команды. Подумайте о привлечении других, кто уже вносит изменения, и попросите этих людей о поддержке. Для того чтобы убедить команду внедрить на практике изменения, запаситесь и временем, и терпением.

Держим офисный фронт. Всё будет Украина.

Текст публикуется с разрешения автора

Оригинал

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Погляди НВ

Больше блогов здесь

Показать ещё новости
Радіо НВ
X