Есть четыре типа людей. Как помочь сотрудникам адаптироваться к изменениям

16 августа, 20:43
Светлана Павелецкая: «Время думать о сотрудниках как об отдельных и очень разных личностях» (Фото:Wavebreakmedia/Depositphotos)

Светлана Павелецкая: «Время думать о сотрудниках как об отдельных и очень разных личностях» (Фото:Wavebreakmedia/Depositphotos)

Игнорируя потребности и особенности своей команды, вы рискуете однажды оторваться от штурвала и увидеть, что остались одни

Команда — это 80% репутации компании и сильное оружие в «борьбе» со сложными задачами, клиентами, конкурентами и турбулентными временами. Если в вашем офисе есть пустая стена, а вы — не ярый поклонник минимализма во всем и везде, советую поместить туда табличку с этой корпоративной мантрой. И желательно, чтобы и руководители/владельцы обращали на нее внимание.

Видео дня

Все проблемы начинаются тогда, когда в желании любыми способами «остаться на плаву» (ведь война, смутные времена, неизвестность), команда случайно оказывается за бортом самой лодки. Хаотическое движение в разные стороны, дискоммуникация, несовпадение результатов с ожиданиями, выгорание, депрессия — потенциальные результаты.

Если задача руководителей потерять команду — пожалуйста. Если нет — пора думать о сотрудниках как отдельных и очень разных личностях. О том, как каждый из них претерпевает изменения и какая стратегия общения будет максимально эффективна. Поэтому back to basics: разберемся, что типы людей в команде говорят об изменениях и как руководителям вернуть всех на одну лодку.

Немного теории

Почти сто лет назад американский ученый, психолог, автор комиксов, создатель полиграфа (уже неплохой перечень) Уильям Марстон изучал модели поведения людей в разных ситуациях. Его исследования выкристаллизовали в модель DISC — аббревиатуру из четырех основных типов поведения людей: 1) D (dominance) — доминирование; 2) I (inducement) — влияние; 3) S (steadiness) — постоянство; 4) С (compliance) — соответствие.

На такие типы можно разбить людей в каждой среде или ситуации: знакомых в компании, школьников в классе или сотрудников организации. Иногда типы могут комбинироваться, но так или иначе один из четырех преобладает.

Современные Халки или доминирующие (D)

«ОК, давай сделаем», «Чего ждать, попробуем», «Сейчас все решим» — типичные подходы к задачам и трудностям современных Халков десь и дальше мои отсылки к героям Marvel).

Доминант — именно тот сотрудник, который первым будет бороться за справедливость, свою идею и говорить прямо все, что думает. Он уверен в своем авторитете и миссии быть визионером. Операционка? Наверное, нет. Вызовы и трудности? Именно то, что нужно. Больше стратегий, глобальных проектов, ответственности, динамики, свободы, целей и задач.

Во времена неожиданных изменений, стресса или давления эти сотрудники остаются функциональными, берут ответственность и продолжают действовать, не впадая в ступор или размышления. Но помощь нужна, если под угрозой их основное убеждение: «Я ценен, если что-то создаю или нахожусь на вершине».

Что делать руководителю?

С началом войны деятельность представителей многих сфер существенно изменилась. Кому-то пришлось изменить стратегические задачи на операционные, а кто-то наоборот перешел от локального к глобальному, получив опыт работы с международными проектами. Второй вариант, безусловно, лучше для Халков, а рутина и отсутствие полного контроля над процессами станет проблемой. Поэтому:

1. Помогите разобрать все рабочие процессы на категории «в» и «вне» сфер контроля сотрудника. Вторые нужно просто принять. Первые должны стать источником мотивации, получения максимального влияния и результатов. Именно то, что нужно доминантам.

Присмотритесь к своей команде

2. Может показаться, что Халку вполне нормально без поддержки коллег или руководства, но это не совсем так. Им важно слышать, как их воспринимают и что о них думают. Выделяйте время для обратной связи — это поможет сотруднику понимать свой прогресс и держать правильный курс вместе с командой.

3. Если в турбулентные времена нет возможности сразу предложить работу над масштабным всеукраинским проектом, попробуйте найти вариант, в котором сотрудник-доминант буквально будет видеть ступени личного и проектного прогресса на пути к достижению конечной цели. Отметка в ту-ду письме, движение, результаты и влияние помогут вернуть ощущение стабильности.

Железный человек — инфлюэнсер (І)

Зажечь, вдохновить, зарядить энергией, объединить, придумать и продать идею — это о Железном человеке. Быть с людьми. Быть вокруг людей. Быть принятым и одобренным коллективом и руководителями. Это люди, которые даже в ужасном ужасе, сгоревших дедлайнах, факапах и форс-мажорах найдут хоть что-то положительное. А благодаря коммуникационным навыкам помогут сгладить острые углы.

Война разделила команды на континенты и разные часовые пояса. Чтобы Железному человеку передать весь свой энтузиазм, остается полагаться на Emoji в телеграммах или шаманить с видеоэффектами в Zoom. Ведь важную роль играет убеждение: «Я ценен, если могу привлекать людей».

Что делать руководителю?

1. Слово «возможности» для сотрудников I-типа — волшебное. Во времена перемен важно подчеркивать, что возможности реализовать себя и свои идеи остались, а частично даже умножились. Задача руководителя — слушать, слышать и поддержать инициативы Железного человека. Помня о рамках бюджета, конечно.

2. Как и в D-типе, Железный человек тоже испытывает проблемы с рутинными задачами. Такие сотрудники ориентированы на людей и предпочитают более динамичную среду. Изменения могут оказать негативное влияние на их самоорганизацию. Если вы замечаете проблемы с дедлайнами, попробуйте вместе разобрать, сколько времени уходит на ту или иную задачу и есть ли перерывы, чтобы восстановить ресурсы. Дайте возможность построить комфортный, но эффективный график.

3. Какими бы тревожными ни были наши новостные ленты в соцсетях, именно Железный человек сможет поддержать позитивный настрой команды и объединить вокруг общей идеи. С войной необходимость проведения внутренних встреч никуда не исчезла. Пусть они будут их инициаторами, организаторами и модераторами.

Человек-невидимка или человек-постоянство ( S)

«Не вполне уверен», «А что, если это обидит кого-то?», «Давайте найдем компромисс» — фразы сотрудников с доминирующим S-типом. Часто они выступают мостом между руководством и коллегами, потому что способны понять и принять всех. Но в отличие от D- и I-типов, они предпочитают более размеренный рабочий темп, поэтому изменения существенно сказываются на их эмоциональном состоянии и производительности. Сложно заранее рассчитать, пересечет ли траектория полета возможной ракеты именно твой дом и вряд ли возьмешь неделю на разбор «за» и «против» вещей в тревожном чемодане. Наибольший страх Человека-невидимки — потеря безопасности и вызов их убеждению «Я ценен, если меня принимают и если могу угодить».

Что делать руководителю?

1. Для Человека-невидимки лидер — точка опоры и стабильности. Если руководитель не сбежал после первых трясок, то все будет хорошо. Старайтесь поддерживать постоянную коммуникацию с такими сотрудниками, создавая атмосферу безопасности, транслируя ближайшие планы, обсуждая конкретные задачи сотрудника. Показывать вектор движения компании и постоянно поддерживать связь — обязательно.

2. Конкретные задачи и четкий график помогут преодолеть карантинное ощущение, когда во время изоляции дом и работа стали одним целым, а в жизнь вошла полная многозадачность. Отвечать за несколько заданий сразу — не для Человека-невидимки. Это нужно принять. Одно направление, однако контролируемое, чем множество и хаос.

3. Изменения требуют новых и уникальных решений, но Человек-невидимка не поможет в этом. И требовать инновационных идей от него не следует. Так же, как и автономии. Таким сотрудникам нужна обратная связь и поддержка от коллег-менторов, если таковые есть, или самого руководителя. Это поможет избавиться от дополнительного стресса.

Капитан Америка или все о соответствии правилам и процедурам (С)

Капитан Америка или добросовестный тип стремится к точности и совершенству. Очень логичен и неэмоционален. А еще любит инструкции. Это не люди идей и креатива, а если задача выходит за рамки критического мышления, вы скорее натолкнетесь на их «нет, потому что нет». Капитан Америка убежден: «Я ценен, если компетентен».

К сожалению, сотрудники типа С тяжело переносят стресс и хаос. Кажется, что их подменили, ведь они становятся нефункциональными.

Что делать руководителю?

1. Дать время понять новую действительность, приняв особенности Капитана Америки. Если вы видите, что коммуникация не выстраивается, рабочие задачи не решаются, попробуйте подождать с критикой, дедлайнами и новыми задачами. Кроме того, работа в условиях дефицита времени придает еще больше стресса.

2. Если Капитан Америка приходит с вопросами о будущем компании или его работе, попробуйте использовать язык информации и данных. Да, сложно дать четкую дату, когда закончится этот апокалипсис. Вы можете предоставить конкретную информацию о потенциальных проектах или планах и подчеркнуть, в каких компетенциях сотрудника нуждается компания.

3. Как и Человеку-невидимке, типу С важна предсказуемость. Если война и кризисы зависят не от руководителя, то от него зависят задачи. Пусть эти задачи будут давать сотрудникам чувство контроля, логичности и соответствия его компетенциям. Какие бы ни были времена, акцент на компетенциях прежде всего.

Ресурсы и время ограничены. Жизнь одна, и рабочие дни не могут походить на сеансы у психолога. Но игнорируя потребности и особенности своей команды, пренебрегая личным общением, вы рискуете однажды оторваться от штурвала и увидеть, что остались одни. Осмотритесь, присмотритесь к своей команде. Есть ли там те, с кем нужно сверить ориентиры, поддержать или просто поговорить?

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Погляди НВ

Больше блогов здесь

Показать ещё новости
Радіо НВ
X