Феномен тихого увольнения. Почему от вас уходят лучшие работники
Татьяна Мальшакова: «„Тихое увольнение“ — это состояние, в котором сильный и энергичный работник становится безынициативным» (Фото:Pavel Danilyuk/Pexels)
Мотивация — это не всегда о деньгах, а преимущественно вообще не о них
Последнее десятилетие стало трансформационным на рынке труда не только в Украине, но и во всем мире. Появились новые проблемы, вызовы, потребности и, как следствие, экспертизы по их решению. К примеру, еще в 2012 году диджитал как способ информационного влияния был только на этапе становления, а уже в 2022-м стал основным источником информации для человека. Геополитические, климатические и социокультурные изменения в мире заставили человечество задуматься о том, какое место занимает работа в нашей жизни и какую роль мы хотим ей в ней отводить.
В последнее время по сети распространяется феномен quiet quitting, т.е. «тихого увольнения». Это состояние, в котором мотивированный, сильный и энергичный работник становится безынициативным, функционирует в пределах своих должностных обязанностей, перестает быть проактивным и впоследствии вообще уходит из компании.
Тренд появился и получил свое название благодаря ролику в ТикТок, в котором один мужчина говорит о том, что «работа — это не вся твоя жизнь». Видео и основной месседж сразу стали вирусными. Сейчас по хештегому #quietquitting в ТикТок вы можете найти сотни роликов, суммарно имеющих 320 млн просмотров.
Конечно, один ролик в ТикТок (и все остальные снимаемые сейчас) являются скорее следствием, а не причиной, протестом против отсутствия изменений во взаимодействии «работодатель — работник».
Почему этот феномен возник? Эксперты выделяют следующие причины:
- пандемия и ее последствия в мире;
- смена поколений;
- общее стремление к равновесию вместо суеты и постоянного тревожного давления;
- нехватка награды за переработку;
- нездоровая культура в компании, где хороший работник — это тот, кто постоянно перерабатывает и ставит работу на первое место в жизни.
К этим общемировым причинам добавлю еще те, с которыми столкнулись украинцы:
- война;
- тотальные конфигурации на рынке труда;
- нехватка психологической и физической безопасности.
Рассмотрим более подробно вышеприведенные причины #quietquitting и почему все больше людей становятся его сторонниками.
1. Пандемия и ее последствия. Война в Украине
Пандемия COVID-19 привела к большим изменениям в мировом бизнесе, заставив работников переосмыслить свою жизнь. Удаленный способ работы, постоянный риск заражения, волнение за здоровье родных, страх продовольственного кризиса и т.д. — все это побуждало человечество пересмотреть свое отношение к жизни, а также к тому, какое место в ней занимает работа. По данным Bain&Company, 58% опрошенных в США заявили, что после пандемии они переосмыслили важность work-life баланса.
Для Украины ситуация с балансировкой между жизнью и работой еще сложнее. Не успев осмыслить последствия пандемии, украинцы столкнулись с полномасштабным российским вторжением.
Если мы взглянем на статистику трудоустройства, то, по данным Социологической группы «Рейтинг», получим следующие показатели:
То есть треть населения страны не трудоустроена, и это тогда, когда 80% украинцев готовы работать не по специальности.
Gradus Research Company провела исследование, согласно которому 77% украинцев декларируют уменьшение дохода с начала полномасштабного вторжения и лишь 3% указывают, что их доход увеличился. Также почти половина трудоустроенных не уверена в том, будет ли получать эти деньги и дальше.
О чем это говорит? Кроме обычных причин и сложностей, с которыми сейчас сталкивается корпоративный мир, добавился еще и сильный эмоциональный стресс из-за войны, постоянный страх потерять работу (не найти новую), нехватка денег, уменьшение зарплат из-за инфляции (или несвоевременная выплата) и отсутствие каких-либо гарантий в будущем.
Несмотря на то, что социологический мониторинг отслеживает положительный тренд по возвращению в центральных и западных областях, ситуация на рынке труда сложная. Поэтому изменения в коммуникации «работодатель — работник» необходимы, чтобы не только удержать имеющихся специалистов, но и поддержать в поисках. Думать, что люди пойдут на любые условия, стратегически неправильно и опасно. Почему? Рассмотрим ниже.
2. Смена поколений и, как следствие, роли работы в жизни
По данным опроса американцев всех поколений, есть прямая корреляция между возрастом и представлением, за что должен платить работодатель и какую роль должен играть работник в рабочем процессе.
Например, только 50% опрошенных в возрасте от 18 до 29 лет согласны с утверждением, что работник должен всегда стремиться делать больше, чем от него ожидают, в то же время среди людей старше 65 лет с этим мнением соглашаются 82%. Чем старше человек, тем больше он согласен с этим утверждением.
Есть прямая корреляция между возрастом и представлением, за что должен платить работодатель
В то же время во взглядах на вопросы «работник должен делать только то, за что ему платят» имеем обратно пропорциональную зависимость: чем старше человек, тем меньше он согласен с этим утверждением. Это наталкивает на вывод: работники до 29 лет не будут перерабатывать, если это не повлияет положительно на их зарплату.
Но действительно ли вопрос именно в разнице поколений? Диспутов по этой теме много. Есть другие теории, свидетельствующие, что отдельно взятые люди в Украине и США не будут иметь одинакового набора характеристик только потому, что родились в одинаковый промежуток времени. Поэтому, анализируя поколение, мы должны учитывать контекст развития, исторических событий и страны в целом.
По теории Нейла Хоу и Уильяма Штрауса существует четыре типа поколений, циклически сменяющих друг друга. Сегодня это беби-бумеры, поколение Х, поколение Y (они же миллениалы) и поколение Z.
Рассматривая поколение в Украине через призму «роль работы в жизни человека», видим такую взаимозависимость:
Беби-бумеры (1944–1964 гг)
Консервативные, не склонные к риску.
Лучше меньше, но стабильно; склонны к коллективной ответственности.
Готовы работать за меньшие деньги, если «надо».
В коммуникации любят поучать, все знают лучше, давят опытом и прожитыми годами.
Работу воспринимают как смысл жизни.
Поколение Х (1964–1984 гг)
Устойчивы к рискам.
Мнительные, поэтому склонны все проверять.
Должны быть в курсе всех событий, семейные.
Пунктуальны и выносливы.
Они любят пробовать новое и могут перестроить свои процессы, если понимают, зачем это делают.
Работу воспринимают как нечто устойчивое, надежное и понятное. Сложившиеся связи на работе часто входят в личное пространство, то есть коллеги становятся друзьями семьи.
Поколение Y, или миллениалы (1984–2000 гг)
Индивидуалисты ценят свободу и возможность влиять на ход событий.
Легко пробуют что-то новое.
Верят, что все возможно.
Работу воспринимают как путь саморазвития и самоутверждения.
Трудоголики, поскольку борются с синдромами самозванца и отличника.
Ищут себя всю жизнь, поэтому работа меняется в соответствии с призывами сердца.
Поколение Z (2000–2010 гг)
Живут с убеждением, что все люди равны.
Эмоционально зависит от новых впечатлений.
Любознательные и самоуверенные, быстрые в поисках информации.
Обладают повышенным уровнем тревожности, поэтому всегда ищут способы себя успокоить. Терпеть не могут рутину.
Работу воспринимают как способ что-то изменить к лучшему. Стремятся к балансу между жизнью и работой.
Более категоричны в вопросах ценностей, поэтому не задержатся в гомофобном, сексистском, неэкологичном коллективе.
Если мы посмотрим на поколение с точки зрения вызовов, с которыми сталкиваются руководители, то увидим такую корреляцию. Основным вызовом во взаимодействии с беби-бумерами является то, что младшие коллеги воспринимают их представления как устаревшие и отстающие от жизни, что приводит к конфликту представлений о том, как должно быть. Если говорим о поколении Х, то основным вызовом будет вопрос нежелательности изменений и активное сопротивление им: скоро на пенсию, и зачем адаптироваться к новым потребностям. С миллениалами вызовы — это постоянная коммуникация и свобода выражения, предоставление возможностей для развития и готовность компании меняться. Вызовы в коммуникации с поколением Z — это непонимание того, как должна происходить коммуникация и неготовность руководителей адаптироваться под нее.
Конечно, эта градация и характеристики обобщены, поэтому не описывают исчерпывающе какого-то конкретного человека. Однако они могут быть полезны в коммуникации и понимании потребностей.
3. Условия работы и важность гибридной модели взаимодействия
Что же заставляет людей уходить с работы? Вот рейтинг причин, по которым работники чаще всего пишут заявления на увольнение:
- низкая (несправедливая) оплата труда;
- отсутствие перспектив;
- чувство неуважения к себе;
- невозможность совмещать работу и уход за ребенком;
- негибкий график работы;
- недостаточное количество вознаграждения (премии, бонусов).
Опрос проводился среди американцев, однако перечисленные причины будут релевантны и для любой европейской страны. В контексте Украины может добавиться служба в армии, волонтерство, потеря работы из-за войны (когда бизнес разрушен физически или же предприятие закрылось).
Место работы тоже является важным фактором, влияющим на психологическое состояние работника и его желание и дальше работать в компании. Из-за пандемии люди ощутили все плюсы и минусы работы на дому. По данным Statista, офисные работники всех поколений предпочитают гибридную модель работы, что предполагает свободный выбор места работы. Интересно, что меньше всего предпочитают работу в офисе даже не представители поколения Z, а миллениалы.
Для Украины эта статистика не менее актуальна, потому что война диктует свои правила. Есть немало компаний, оставшихся без офисов и возможности взаимодействовать с командой офлайн. Есть и такие фирмы, обычно это крупные корпорации, которые наоборот требуют работать только из офиса. Оба варианта одинаково негативно влияют не только на микроклимат в коллективе, но и на развитие компании в целом. Поэтому в идеале работодатель должен внедрить гибридную модель труда, позволяя работникам самостоятельно выбирать место работы. Хотя бы во времена военного положения.
4. Различные паттерны мотивации как ключ к успешному взаимодействию
Мотивация — это не всегда деньги, а преимущественно вообще не о них. Если компания не понимает, что нужно работникам, то может оказаться в ситуации, когда «все для всех» перестает работать.
Что можно сделать уже сейчас, чтобы лучше понять мотивы своей команды? По данным Bain&Company, наемные работники имеют шесть паттернов мотивации: оператор, ремесленник, стривер (стремящийся), гивер (отдающий), исследователь, пионер. Что это за модели поведения, которые драйвят в работе и какие нюансы нужно помнить при взаимодействии с каждым?
Операторы: Находят смысл преимущественно за пределами своей работы. Для таких людей работа является средством достижения целей. Не особо мотивированные статусом или автономией и вообще не стремятся выделяться на своем рабочем месте. Операторы склонны отдавать предпочтение стабильности и предсказуемости. В то же время, они являются одним из архетипов командного мышления.
Гиверы (отдающие): Эти работники находят смысл в работе, которая непосредственно улучшает жизнь других. Они являются архетипом, наименее мотивированным деньгами. Часто тяготеют к профессиям, где нужно заботиться о людях, таких как медицина или преподавание, но способны найти свое место и в других сферах работы, где смогут непосредственно взаимодействовать, помогая другим. Они ценят глубокие личные отношения на работе. В то же время гиверы осторожны, не любят рисковать.
Ремесленники: Ищут работу, которая их увлекает или вдохновляет. Мотивированы стремлением к мастерству. Им нравится, когда их ценят за опыт, но в целом статус их не волнует. Ремесленники обычно желают высокой степени автономии, чтобы заниматься своим ремеслом, и меньше всех архетипов нуждаются в командной работе. Они могут найти себе высшую цель в том, что они делают, но это скорее вопрос страсти, чем альтруизма к компании.
Исследователи: Ценят свободу и опыт. Они склонны жить настоящим и искать карьеру, обеспечивающую высокое разнообразие задач. Исследователи придают автономии большое значение и готовы обменять безопасность на гибкость. Склонны принимать прагматичный подход к профессиональному развитию.
Стриверы (стремящиеся): Мотивированные профессиональным успехом, ценят статус и вознаграждение. Они являются перспективными планировщиками, не подвержены риску, поскольку выбирают хорошо проторенные пути к успеху. Готовы терпеть меньшее разнообразие в работе, пока это служит их долгосрочным целям. Они нуждаются в успехе, поэтому могут быть более конкурентоспособными, чем большинство других архетипов.
Пионеры: Выполняют миссию изменить мир. У них есть свои взгляды на то, «как должно быть», и ищут контроль (власть), чтобы воплотить в жизнь это видение. Наиболее устойчивы к риску и ориентированы на будущее из всех архетипов. Пионеры глубоко отождествляют свою работу с собой, потому готовы по своему видению пойти на большие личные жертвы. Их рабочие отношения обычно носят более трансакционный характер.
Пройдите тест, чтобы определить, кто вы в этой вариативности паттернов. Также будет полезно протестировать своих коллег и обсудить основные моменты, если вы сомневаетесь в правильности результатов. Из-за того, что каждый из этих паттернов мотивируется разным набором ожиданий от работы (об этом подробно можно прочесть в тесте), вы сможете лучше перестроить вашу коммуникацию, улучшить взаимодействие и понять, где ее усилить.
5. Психологическая безопасность в компании
Психологическая безопасность — это не только об экологичности отношений, но и о волеизъявлении, о возможности быть услышанным.
Меган Рейц и Джон Хигглинс провели обширное исследование активности работников, номинированное на премию Thinkers50 Breakthrough Idea Award 2021. Суть его заключается в том, что работники активны настолько, насколько они могут свободно выражаться и одновременно быть уверенными, что их слышат.
Чтобы дать возможность работникам высказываться и одновременно побуждать руководителей к слушанию, был разработан фреймворк TRUTH. В нем на каждую букву описан страх желающего говорить и решение для слушающего (или побуждающего к разговору).
T — trust — доверие
Страх: «Не буду вам говорить, что думаю, если я вам не доверяю».
Как работать: Доверие — это начало любого разговора. Человек, желающий высказаться, должен вам доверять.
R — risk — риск
Страх: Какие последствия будет иметь мое высказывание? Насколько безопасно мне говорить то, что я действительно думаю?
Как работать: Ваш коллега должен быть уверен, что после разговора его не будут воспринимать негативно и что он не огорчит вас своим фидбеком.
U — understanding — понимание
Страх: «Кому и что я могу говорить?»
Как работать: Больше политический момент. Работник, пришедший к вам с определенной проблематикой, должен знать, что вы не повесите на него всю ответственность и он не станет козлом отпущения.
T — titles — звание
Страх: «Я боюсь заговорить с руководителями топ-уровня, потому что я обычный специалист»
Как работать: Есть эффект «слепоты по поводу преимуществ», когда работникам трудно высказываться и говорить с теми, кто старше их по рангу. То есть вы должны помнить, что может отпугивать своей должностью коллег, имеющих более низкое положение в должностной иерархии.
H — how to be — как
Страх: «Я не знаю, как начать разговор».
Как работать: У руководителей и тимлидов, которые «все знают», может показаться, что невозможность говорить является вопросом конкретного человека и зависит от его личных качеств. Но на самом деле это иллюзия. Меган Рейц называет ситуацию, когда старшие по должности лица обобщают свой опыт со всеми остальными, «пузырьком оптимизма».
Если в вашей компании не работает система обратной связи или только единицы выражают свое мнение (хотя вы ожидаете этого от всех), вы можете руководствоваться этим фреймворком, чтобы подтолкнуть человека к разговору. Если ваша команда молчит, то дело не в ней, а в вас как в руководителе. А значит, созданные вами условия не являются психологически безопасными для высказывания и не побуждают коллег к разговору. В конце концов, это «молчание» приводит к накоплению недовольства, которое трансформируется в пассивную агрессию к компании в целом и может повлечь увольнение работника.
Вместо вывода
Пока мир пытается постичь последствия пандемии, Украина 9 месяцев живет в войне. С чем мы столкнемся после победы и какие вызовы будут стоять перед нами — вопрос будущего. Но уже сейчас руководителям крупных и малых компаний нужно готовиться к самому главному: как раньше больше не будет.
Украина вместе с миром меняется и проходит свой путь развития. Работодатели должны делать все возможное, чтобы быть привлекательными для своих кандидатов и тех, кто уже с ними. Компании должны начать откровенный разговор, задавать правильные вопросы, в частности об объеме работы, заработной плате, уровне стресса, бенефитах, будущих планах развития и т.д., которые помогут удержать специалистов. И это разговор не для галочки раз в году. Это диалог, который следует вести каждый день.
Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Погляди НВ
Больше блогов здесь
