Путь перемен. Как успешно воплощать новые идеи

26 марта 2021, 22:03
Цей матеріал також доступний українською

Мы действуем, подпитываясь не рациональными размышлениями, а эмоциональным настроем, который и есть топливом перемен

Для воплощения новых идей большинство украинских лидеров умело пользуются инструментами проектного менеджмента и дизайн-мышления. Кажется, этого достаточно для того, чтобы понять изменение, спланировать его реализацию и воплотить его. На первый взгляд все лаконично и просто, пока мы не начинаем переносить план из нашей головы в реальность. И тогда мы осознаем важность инструментов убеждения других, чтобы приобщить их к пути перемен. Ведь даже когда нам приходится менять всего лишь собственные привычки, мы порой сталкиваемся с тем, что можем, уже осознавая потребность в новом поведении, игнорировать ее.

Видео дня

Существует интересный подход к пути воплощения перемен, при котором используется три типа методик. Одни считают, что в трансформациях важна ставка на смену модели, оргструктуры и системы (как правило, это люди «земля-огонь»), а другие верят, что перемены возможны можно только через изменение поведения людей и их культуры (как правило, «воздух-вода»). Есть и третьи, которые ищут возможности синергии в обеих системах.

При втором и третьем вариантах коммуникации важной составляющей является управление переменами. Ведь команда, группа, клиенты, партнеры и даже вы сами являетесь клиентом этого нового. Поэтому проектный менеджмент дополняется маркетингом, чтобы удачно продавать идеи и резонировать в убеждениях и видениях.

Как-то в kmbs меня пригласили поработать с необычной задачей. На тот момент одна из групп Presidents' MBA, с которой я уже работала по теме «Мастерство публичного выступления», столкнулась с серьезным вызовов и требовала менторской поддержки.

Готовя план изменений, запланируйте в нем остановки для «сверки с реальностью»

Они зашли в точку сомнений в реализации планов трансформаций в собственных компаниях. Первая волна обучения для них была очень вдохновляющей и драйвовой, с частыми возгласами, подобно детям на дегустации в магазине сладостей: «Ого, а разве так можно?», — и решительным настроем экспериментатора на преобразование бизнес-модели, оргструктуры и культуры. Но вдруг посередине учебы они осознали, что предыдущие модели уже не работают, а новые правила еще не институализировались. И этот момент неуверенности является наибольшим моментом колебания и сомнений в правильности пути, который проживает едва ли не каждый лидер перемен. Поэтому, когда я зашла в аудиторию, то там сидели мрачные обессиленные люди на грани отчаяния.

Сомнения — это всегда остановка. Ведь наши действия напрямую зависят от эмоций, потому что мы действуем, подпитываясь не рациональными размышлениями, а эмоциональным настроем, который является горючим перемен. Временная остановка очень ценна для переключения с быстрого мышления на медленное, чтобы проанализировать, с фокусом на важные детали, в той ли мы роли и в том ли месте, что планировали. Остановка, которая придаст ускорение при правильной оценке и дальнейшем планировании. Но чем дольше вы остаетесь в состоянии замедления, тем выше вероятность, что ваши изменения угаснут. Во-первых, от настроения лидера перемен зависит вера в успех всего коллектива. А осмысливать и радоваться одновременно нелегко. Во-вторых, когда мы останавливаемся на передовой, тот, кто позади поле) не сразу понимает, чем вызвана остановка — и нам важно дать ответ и объяснение причин еще до того, как люди начнут строить догадки. В-третьих, важно, чтобы процессы изменений не останавливались полностью.

Почему важно поддерживать рутину новых процессов? Ведь воплощение нового предусматривает одновременное освоение выполнения нескольких новых задач и синхронизацию новых действий. Это как учиться управлять велосипедом, когда сначала то о руле забываем, то ритм вращения педалей сбивается. Мышление замедляется, чтобы мы смогли увидеть все детали. Вслед за ним склонно замедляться и наше тело. И если в глазах ученика нет драйва от возможного будущего успеха, то многочисленные неудачи здесь и сейчас остановят его попытки.

Готовя план изменений, внесите в него остановки для «сверки с реальностью» и рефлексии. В то же время, их следует планировать, когда рутина новых правил уже будет приобретать очертания новой привычки (не менее двух недель). Для усиления эффекта при рефлексии выделите несколько микропобед и отпразднуйте их всей командой или группой с привязкой к большой мечте. Таким образом вы можете после рефлексий коммуницировать о результате через демонстрацию того, каков прогресс на пути изменений и в чем вы достигли успеха. Опорой для вас может быть модель внедрения изменений Джона Коттера, состоящая из следующих шагов:

1. Создать ощущение срочности

2. Сформировать группу поддержки (коалицию)

3. Смоделировать видение изменений

4. Донести видение группе или команде

5. Делегировать другим воплощение изменений

6. Моделировать (предусмотреть) будущие победы

7. Фиксировать результаты изменений

8. Институализировать изменения

Тогда в kmbs я помогла создать персональные карты перемен. В них были три точки с различными вопросами о том, «кто я» и «где я» в прошлом, настоящем и будущем. Это краткая версия. Мы визуализировали путь, который прошли, и отпраздновали удачные изменения. Эмоциональный подъем оживил группу. Жестикуляция, мимика кардинально изменились. Люди были готовы делать следующий шаг. Так мы начинали моделировать маркетинг изменений, призванный дополнять наш road map с сегодняшнего дня до момента достижения цели. Нам нужен был план энергосбережения для движения вперед к заветному видению. И этот план, как правило, поначалу напоминает скорее тропу из камней, чем прочный мост, потому что мы в него должны заложить полисценарность и вероятность погрешности в шагах. Ведь перемены — это территория неизвестного, где не ясно, как будут работать привычные нам законы и правила.

Возвращаясь к двум моделям перемен, о которых говорилось ранее, понимаем, что контекстом для нас являются система и люди. И если мы говорим о маркетинге изменений, то осознаем ценность нового поведения и культуры людей, которые будут выстраивать и институализировать новые правила. Ведь системы сами по себе не меняются. И здесь я бы дала три совета.

1. Найдите команду единомышленников, которые поверят в ценность и выгоду новаций и будут готовы создавать для других атмосферу крайней необходимости их воплощения. Если вы готовы идти смешанным путем и постепенно менять систему и культуру, то стоит в эту команду брать не только топ-менеджеров, но и лидеров мнений из линейного уровня. Если эти люди начнут говорить на одном новом языке о будущем, это придаст системности изменениям.

2. Вторая подсказка — не следуйте правилу «делать невозможное возможным». Двигайтесь небольшими шагами простых действий на границе вызова и драйва. Но с паузами на празднование и отдых. Если обучение новому происходит в постоянном стрессе, то нагрузка на организм возрастает. Это может привести к полному истощению. Почему этого делать не стоит, хорошо объясняет известный профессор Стэнфордского университета Роберт Сапольски на примере истории Джона Генри. Этот рабочий дерзко вступил в соревнование с паровым молотом по прокладке туннеля в скале. Джон победил. И упал замертво от сверхчеловеческих усилий.

3. Третья подсказка. То, что для вас драйв инноваций, для других может выглядеть как потенциально травмирующий опыт. Об этом несколько больше я писала здесь.

Есть интересный феномен, связанный с природой формирования знаний в нашей голове. Мы принимаем решение в комфортных условиях, опираясь на 2%-5% внешней информации. Потому что наш мозг нас убеждает, что мы уже все знаем. Человеку трудно пережить кризис. Потому что кризис — это требование существовать в новых условиях. А в них надо действовать по-новому. Так как мы не делали раньше. Для этого надо признать, что мы в чем-то неспособны, неэкспертны и стоит идти учиться и экспериментировать. Если вы хотите поддержать команду, то вам важно компенсировать боль изменений и неуверенности наслаждением от нового — статуса, развития, масштаба, знаний.

У перемен на начальном этапе есть только один лидер. Для энергосбережения вам нужна команда единомышленников, чтобы во время кризисов и сомнений было на кого опереться. Это апостолы. Но только инициатор изменений будет иметь достаточно дерзости выйти и сказать, что то, что происходит, — правильно. Потому что в этом новом мире еще никто не знает, так это или нет. Поэтому вера лидеру необходима так же, как отвага и эмпатия. Этот человек должен иметь смелость взять на себя ответственность создавать правила и опоры в новой системе. Как когда-то Стивен Джобс поверил и воплотил идею о персональных компьютерах, а Илон Маск поверил и воплотил идею о выгоде езды на электромобилях.

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения НВ

Больше блогов здесь

Присоединяйтесь к нам в соцсетях Facebook, Telegram и Instagram.

poster
Подписаться на ежедневную email-рассылку
материалов раздела Life
Оставайтесь в курсе событий из жизни звезд,
новых рецептов, красоты и моды
Каждую среду
Показать ещё новости
Радіо НВ
X