Пограничное лидерство. Как успешно руководить командой в период кризиса
Спартанская культура несовместима с сочувствием и заботой, но сейчас нужны именно они
Люди, возглавляющие бизнес и крупные общественные организации в нашей стране, стоят сейчас перед большим вызовом: выбрать «арестованное» или пограничное лидерство. Их подчиненные стрессированы и напряжены из-за внешних обстоятельств, ведь у части из них Covid-19 лишил работы. Измененная среда задает новые правила игры. Руководителям приходится расширять свою роль. Опра в интервью с бывшим гендиректором Linkedin Джеффом Вайнером назвала этот путь «духовным лидерством», что помогает другим при переходе и трансформации.
Не каждый кадровик смог стать эйчаром, так и не каждый руководитель перерастет в лидера. Ведь это еще тот вызов. Для многих это будет пограничный прыжок через пропасть. Если проанализировать руководителей в Украине, чтобы выявить их психотип по теории четырех природных стихий (известной еще со времен Аристотеля), то подавляющее большинство в своей карте увидит «огонь». В аграрных бизнесах и старых производствах (особенно объединенных с военными заказами) результатоориентованный и действенный «огонь» будет смешан с традиционностью и иерархическим порядком «земли». В маркетинге и торговле сочетание будет с движовостью и инфлюенсерской стихией «воздух». Но в обоих ракурсах мы увидим одинаковую черту: они ставят достижение прежде всего и стремятся во что бы то ни стало контролировать собственные действия и действия других.
Успех в большей степени зависит от того, многие ли из нас согласятся изменить правила игры под влиянием внешних изменений. Ведь большинство руководителей привыкли задавать условия (зачастую кризисные и стрессовые) и таким образом подталкивать подчиненных к новым результатам. А теперь они сами оказались игроками, которым нужно изменять стиль управления людьми, исходя из привычных, наработанных годами алгоритмов и форматов. И это работа со страхом, в которой не решение, а, в свою очередь, работа с эмоциями и собственными травмами, имеющая значение.
Впервые мне пришлось работать с топами ради тригерирования их персонального роста еще до мирового финансового кризиса 2008 года. Моя компания запустила серию экстремальных тренингов по заказу офисов международных компаний, эйчары которых жаловались на топ-менеджмент, который согласно кривой развития застрял на своем «плато». Автор этой теории, известный ученый украинского происхождения Альберт Бандура, называл «плато» также «долиной смерти»: человек достигает своей вершины и уже больше не обладает ресурсом желать развиваться дальше.
Рациональные доводы и «плюшки» в виде социальных пакетов не работали. И мы с напарником пошли по пути, немного резонирующему с опытом международных компаний и команд спецназа, тренировали через пограничные состояния новые сверхвозможности команд — их истории вы найдете в книге Стивена Котлера и Джейми Уилла Похитители огня. Тайная революция измененных состояний. Мы шли путем рывкового смещения ландшафта пребывания ради заряда на персональную перемену. Мы вывозили команды топов на экстремальные маршруты выживания на несколько дней с глубинной сессией рефлексии после. Это было выталкивание их из закрытого пузыря в Great Outdoors (большой мир снаружи по теории Мейясу). И это часто сопровождалось злостью и агрессией в момент трансформации и невероятно теплыми и заботливыми состояниями после. При этом они почти безэмоционально проходили несколькометровый маршрут по канату над пропастью и прыгали на банджо в пещеру, как утята в озеро. Вызов этого порядка был привычным, что даже не произвел ни капли адреналина. Но настоящие изменения начинались в трех точках: переходы между местами базирования, самоорганизованный быт и хождение по стеклу. Ведь именно там начиналась настоящая работа над внутренними системами убеждений, задававшими стиль их действиям.
Вызов 1. Мягкость и расслабленность может сделать тебя не менее эффективным, чем решимость и сконцентрированность
Между хождением по стеклу и углям огромное отличие. Логично, что первая техника людям «огня» дается труднее всего. Ведь для того, чтобы при этой практике не пораниться, вам нужно настолько расслабить мозг и мускулы, чтобы кожа на ваших стопах «обтекала» стекло, не создавая никакого натяжения или напряжения. Часто люди закрывали глаза, чтобы намерение не было сбито страхом увиденного. А потом просили повторить эксперимент, дабы убедиться, что им не показалось, что они умеют настолько отпускать контроль за ситуацией.
Поведение каждого «огня» тоже имеет свою предысторию, которая нередко оставляет след в виде стиля взаимодействия с другими и встраивается в язык тела, как, например, сжатые кулаки и зубы.
