О балансе и дистанции. Как наладить бизнес-процессы так, чтобы позволять себе выходные

16 ноября 2021, 00:03

Я каждый день учился на ошибках, но до сих пор ни о чем жалею

Дистанция между «я очень близко» и «helicopter view» будет менять множество раз

Хочется поговорить о бизнесе, вернее, о балансе, дистанции и воскресеньях без телефонов.

Видео дня

Вопрос в том, как собственнику бизнеса наладить процессы так, чтобы позволять себе выходные и отпуск. Как найти тонкую грань между «Я окончательно замотался в поточке» и «Я тут думаю о стратегии. Какая проверка? Какая аренда? Не трогайте меня».

Конечно, готовых ответов у меня нет, но есть наблюдения, которыми хотелось бы поделиться.

1 Не открывайте ресторан, если можете не открывать ресторан. Не в 100% случаев, но в 99%.

Ресторанный бизнес — это пока не про пассивный доход, а про бесконечную любовь и постоянные вызовы. Отдельная история — это управленческая франшиза, которая как раз может решить этот запрос получения прибыли без участия в управлении. Но тут в Украине мы пока еще в начале пути.

А в большинстве случаев происходит так: человек хочет открыть ресторан — нанимает «консультантов», «экспертов» и «управленцев» — не совсем понимает, какие KPI ставить и как этот бизнес вообще работает — «доносит» каждый месяц деньги на зарплаты и аренду — вносит хаотичные изменения в концепцию (после путешествий, общения с другими рестораторами или вещих снов) — задается вопросом «Где деньги?» — закрывает ресторан.

Есть три способа этого избежать.

Первый: как я уже сказал, не открывать ресторан.

Второй: купить франшизу (тоже придется во многом разбираться, но часть шишек в этом проекте кто-то уже набил до вас, а значит будет немного проще)

Третий (путь, по которому шел я): начинать с основ и минимальной дистанции. На старте собственник должен быть не просто близко к своему бизнесу, он должен понимать его изнутри.

Да, нужно задавать много вопросов людям вокруг: от бухгалтеров до электриков. Не знать — это нормально. Но вот находить и систематизировать ответы, превращать ответы в решения нужно лично.

И самое главное: разбираться в продукте. Владелец кофейни должен знать, как работают биржи, обжарщики и уметь самостоятельно сделать чашку идеального капучино. Владелец пиццерии должен разбираться в ферментации теста и пицца-печах. Владелец ресторана может не готовить все меню лично (хотя я все еще считаю, что оптимальный вариант — когда ресторан открывает именно шеф, возможно, с привлечением денег от инвестора-партнера), но должен досконально понимать все процессы, которые стоят за блюдом: от закупки продуктов до видов картона для упаковки.

poster
Дайджест главных новостей
Бесплатная email-рассылка только лучших материалов от редакторов NV
Рассылка отправляется с понедельника по пятницу

11 лет назад с Барсуком я прошел это все. И даже больше, потому что лично готовил и встречал гостей. Я каждый день учился на ошибках, но до сих пор ни о чем жалею. Правда, через год я «выгорел». Тогда еще это слово не было таким модным. Так что я просто устал.

Гости были, даже деньги какие-то были, запрос на новые рестораны был, а вот желания продолжать — нет. Вот тогда я и начал искать менеджера. И нашел Лену Борисову. У меня, конечно, выпал случай на миллион: я встретил партнера по бизнесу и по жизни. Но это, скорее, исключение из правил. А вот сам этап дистанцирования и делегирования — типичный и логичный.

Когда вы поняли, как устроены процессы, вы можете делегировать управление. А не наоборот: сначала отдавать свой бизнес менеджерам, не понимая, какие задачи им ставить и чем именно они вообще должны управлять. Сначала строите систему — потом получаете возможность создать дистанцию и даже сделать себе выходной в воскресенье.

2 Во время развития бизнесы эта дистанция между «я очень близко» и «helicopter view» будет менять множество раз, и нужно очень четко чувствовать, когда нужно поменять режимы.

Как минимум, приближение необходимо в кризис, при запуске нового продукта и при любых серьезных качественных изменениях. Я вижу, как некоторые собственники, почитав про «бирюзовые компании», решили, что достаточно «нанять крутых профессионалов». И да, и нет. Бирюзовые компании — не про иерархию, но про диалог. Но чтобы этот диалог был содержательным, нужна вторая сторона, нужен «центр принятия решения», при том что «центров создания и воплощения идей» может быть множество. И когда наступает форс-мажор, как, например, карантин два года назад, владелец бизнеса должен стать главным «антикризисным менеджером».

Поэтому, когда мы запускали доставку в первые дни первого локдауна, то в первый день заказы с Леной развозили сами: нужно было разобрать этот процесс «на молекулы», чтобы понять, что мы в итоге хотим собрать. И на основе этого видения уже создать отдельную команду и, по сути, запустить новый бизнес.

Этот процесс цикличный и постоянный: приблизились — отстроили процессы — делегировали команде — отдалились.

И даже при отдалении, конечно, есть контрольные точки, краш-тесты, которые делаем сами для себя, и четкие метрики для оценки эффективности.

3 Еще один важный момент: время, когда можно отдалиться и «посмотреть на процессы сверху» — это не столько про отдых, сколько про возможность генерировать новые идеи.

Так это работает у тех, у кого предпринимательство в крови. Путешествие, книги, музеи, встречи с друзьями и просто тишина — то есть дистанцирование от бизнеса — то, из чего формируются новые идеи и новая визия. А новые идеи воплощаются при приближении. И это бесконечное «колесо сансары» в рамках дела всей жизни. По крайней мере, у меня так.

Текст публикуется с разрешения автора

Оригинал

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения НВ

Больше блогов здесь

Показать ещё новости
Радіо NV
X