12 причин. Почему от вас уходят сотрудники

30 октября 2019, 17:14

Если ваш сотрудник занимается не тем, что умеет лучше всего, все закончится расставанием

Я предприниматель с 15-летним стажем, руковожу несколькими компаниями, и за мою жизнь, к сожалению или к счастью, как минимум дважды увольняли меня, и как минимум сотню раз приходилось расставаться с работниками мне.

Видео дня

Почему уходят люди из компании? Этот вопрос очень важный, болезненный и не имеющий одного простого ответа. Почему человек, которого мы отобрали и, как нам казалось, не ошиблись, через год или два встает и уходит? Что тому причиной?

Вы скажете — ну ок, ну увольняются, в чем проблема — кто-то уходит, кто-то приходит. На самом же деле, по данным Forbes, потери из-за текучести кадров исчисляются миллиардами долларов. Порядка $70 млрд в год компании тратят на повторный поиск, адаптацию и все то, что необходимо делать, когда уходят сотрудники. Кроме того, когда ищешь человека, находишь, адаптируешь его, придумываешь для него разные обучающие мероприятия, платишь за тренинги и книги, а потом этот сотрудник со всем приобретенным багажом знаний уходит — это очень болезненно.

Происходили ли такие ситуации со мной — конечно. За 15 лет мне удалось построить четыре достаточно успешных компании, в которых работает около 200 человек. Бизнес такого пусть и не очень большого, но все-таки значительного размера невозможно построить, не набив шишек. Одни от меня уходили, других увольнял я, при этом кто-то уходил почти сразу, а кто-то через 2−3 года, когда ты еще больше вложил и привязался к человеку.

В 2013—2014 годах, когда от меня по разным причинам ушло несколько человек, я стал задавать себе вопрос, почему это происходит. Где-то приблизительно в то же время я наткнулся на серьезное, масштабное, многолетнее исследование, проведенное американским Институтом Гэллапа. Оно касалось мотивации людей, их работы и причин, по которым они увольняются. Исследователи не просто дали ответ на вопрос, какие факторы влияют на работу сотрудника, — они также проранжировали эти факторы, о которых сейчас расскажу.

Эту схему я стал использовать всякий раз, когда возникала необходимость проанализировать, почему я с кем-то расстаюсь или почему со мной кто-то расстается.

Это исследование легло в основу книги, которая называется Сначала нарушьте все правила — я рекомендую ее приобрести всем, кто управляет бизнесом.

Людей нужно хвалить

Итак, Институт Гэллапа выделил 12 основных факторов, влияющих на мотивацию сотрудника и на то, работает ли он в компании или уходит.

Первые шесть, как это ни удивительно будет слышать тем, кто любит искать священный грааль, универсальные тренинги и легкие способы — очень приземленные, простые, базовые и понятные. Это базовые факторы, которые исследователи называют гигиеническими. Шесть остальных — то, что называется высокие материи. Но если вы не разобрались с первыми шестью, не сомневайтесь, что именно по этим причинам от вас будут уходить люди.

Все 12 факторов представлены в виде опросника для сотрудников — ответы позволят оценить их вовлеченность. А перефразировав эти вопросы и задав их себе, работодатель сможет определить, по каким причинам сотрудники увольняются, и попытаться понять, что можно сделать, чтобы уход ключевого профессионала не коснулся вашего бизнеса.

1 Знаю ли я, чего от меня ожидают на работе?

Знают ли ваши сотрудники, чего вы от них ожидаете? Если выйдя на работу, человек пребывает в неведении, если его просто бросили со словами «работай, дорогой», и он не знает и не понимает кто он, что он, где он и что от него требуется — это одна из первых причин вероятного разочарования.

2 Располагаю ли я материалами, или техникой, или средствами работы?

Располагает ли сотрудник материалами и оборудованием для работы? Даже если человек знает, что от него требуется — выкопать такую-то траншею, сделать столько-то продаж — но при этом не обладает соответствующими ресурсами — компьютером, лопатой, — он будет уходить. У него нет средств производства и он не должен их покупать сам — вы как руководитель обязаны его обеспечить.

3 Есть ли у меня на работе возможность заниматься тем, что я умею лучше всего?

Есть хорошее выражение Альберта Эйнштейна, который говорил, что если рыбу заставят лазить по деревьям, она будет считать себя глупой рыбой, поскольку не справится с задачей. Вы как руководитель должны понимать, что если вы заставляете художника, который всю жизнь рисовал портреты, красить стены, то это явно противоречит основам отбора. В отдельных ситуациях это может сработать — например, когда человеку очень нужны деньги, но в итоге все закончится расставанием и достаточно быстро, потому что специалист занимается не тем, что умеет лучше всего.

4 Получал ли я за последние семь дней благодарность за мою работу?

Получал ли ваш сотрудник благодарность за ту работу, которую он выполнил? Я признаюсь честно, мне приходилось многие ошибки делать самому, и порой, как человеку, который не был избалован в жизни различными бонусами, мне кажется, что и другие люди должны выгрызать свое счастье. Однако этот подход неправильный — людей нужно хвалить. Конечно, делать это надо правильно, не стоит ничего гиперболизировать, но сказать «спасибо» за работу действительно нужно. У меня трое детей, и живя в Америке, я вижу, насколько школа умеет повысить у ребенка уверенность в себе простой похвалой. «Отличный день!», «Ты прекрасно справился!» — это дает возможность детям постоянно двигаться вперед. Мы, взрослые, по сути такие же дети, с такой же потребностью в оценке наших достижений. Нужно хвалить сотрудников.

5 Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель заботится обо мне?

Когда-то я рассказывал о том, как давать фидбек. Ваш сотрудник его не воспринимает, если он враждебно настроен по отношению к вам. Мы способны воспринимать обратную связь, только когда чувствуем, что человек хочет нам помочь: от мамы, от папы, но не от враждебного мира. В бизнесе срабатывает тот же принцип — работник, который чувствует, что руководитель о нем не заботится, перестает воспринимать фидбек от него. А все рабочее окружение становится враждебным, соответственно, он хочет побыстрее из этого враждебного окружения уйти. И сколько бы вы здесь ни старались найти причину в самом человеке, причина в данном случае том, что вы не расположили сотрудника к себе и не заботились о нем достаточно.

6 Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

По-разному можно переиначить это вопрос, но суть останется той же: есть ли кто-то, кто заботится о моем росте, выступает моим наставником, акселератором моего роста? Этот вопрос может быть не так критичен, как средства производства или постановка задачи, но в то же время мы, работая в компании, всегда ищем того, кто нам бы помог. И во многих книгах по мотивации, которых бесконечное количество, повторяется одно и то же: найдите в жизни человека, который будет заботиться о вашем развитии. Найдите того, кто беспокоится о том, как вы будете расти, куда, зачем, и который будет вам помогать это делать.

Это шесть основных факторов, и если от вас уходят сотрудники, проверьте сначала эти шесть базовых причин.

А что же насчет оставшихся шести мотивирующих факторов? Это такие приятные моменты, которым мы часто любим уделять внимание, считая, что это важнее, чем наличие четко поставленной задачи, похвалы и так далее. Я пробегусь по ним, однако более детально говорить смысла нет, если у вас не налажены первые шесть факторов.

7 Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Есть люди, которым это требуется в большей степени, есть те, которым не требуется — это зависит от того, экстраверт ли человек или интраверт, внешняя у него референция или внутренняя, нужна ли ему похвала извне или он ищет подпитку внутри. Но в целом сотрудник, который знает, что с его мнением считаются — может в какой-то комитет предлагают войти, может на планерке прислушиваются, может просто обращаются со словами «мне важно твое мнение, расскажи, что ты думаешь» — имеет более высокую мотивацию и у него лучшие ощущения от работы.

8 Позволяют ли мне мои задачи чувствовать важность моей работы?

Вы знаете, насколько критично, сложно и болезненно работать, когда понимаешь, что твоя работа бесполезна? Около 16 лет назад я трудился в одной из компаний Большой Четверки, занимался аудитом. Эта компания была очень большой, известной, иностранной, 16 лет назад в Украине это было ого-го, и, тем не менее, то, что я делаю, казалось мне бредовым и бесполезным. Эти проверки документов, сверки каких-то баз, электронных с бумажными… в итоге я протянул аж целый год с хвостиком и из компании ушел. Если вы не чувствуете значимость вашей работы, вы уйдете, здесь даже не о чем говорить.

9 Считают ли мои коллеги своим долгом выполнять работу качественно?

Когда вокруг вас находятся люди, которым плевать на свою работу, вы вряд ли захотите находиться в этом коллективе. Вы можете быть суперответственными, суперклассными, но вы будете чувствовать, что это не ваше место, потому что окружающие люди не разделяют ваших ценностей.

10 Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

Если вы знаете, что сотрудник приглашает работать в компанию людей из своего близкого окружения — это сигнал, что ему нравится тут работать. Есть и обратная сторона медали. Если у вас работают двое близких друг другу людей — муж и жена, лучшие друзья или родственники, — и вы знаете, что один из них недоволен и уходит, в 99% случаев готовьтесь к тому, что уйдет и второй.

11 За последние 6 месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

Возможно, этим стоит заниматься не в первую очередь, но заниматься этим все-таки стоит. Вы должны показать человеку, куда он движется. Есть люди, которые могут годами сидеть на одном рабочем месте, однако большинство хочет понимать, в каком направлении они растут. Особенно это касается молодых людей до 30 лет: они хотят видеть будущее, заниматься чем-то классным и интересным, понимать, что их работа имеет смысл. И если вы им не показываете этот смысл, не отвечаете на вопрос «зачем ты это делаешь», эти люди будут уходить, готовьтесь к этому.

12 Была ли у меня на работе в течение прошедшего года возможность для учебы и роста?

Мы учим очень много, мы даем много книг, тестов, электронных материалов, и многие люди, даже те, которые уходили из нашей компании, говорили: «Вы классно учите, вы молодцы». Мне от этого, конечно, было не намного легче, но если вы знаете, что вы классно готовите специалистов и у вас сильная обучающая составляющая в бизнесе, это может стать вашей фишечкой. Вы можете на этом выезжать, это пиарить, об этом рассказывать. Сотрудники, которых учат, особенно бесплатно, очень это ценят.

Итак, есть шесть факторов базовых, гигиенических, и шесть факторов мотивирующих. В первую очередь нужно заниматься гигиеническими, и только когда все они налажены, можно переходить к мотивационной части вашего управления. Именно такой подход — простой, понятный, ступенчатый — всегда позволит вам найти ответ на вопрос, почему от вас уходят люди. Сядьте, возьмите листок и ручку, пройдитесь по этим 12 пунктам, и честно ответьте себе на вопрос, сделали ли вы все для того, чтобы ваш сотрудник остался в компании.

Текст публикуется с разрешения автора

Оригинал

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу Мнения НВ

Больше блогов здесь

Показать ещё новости
Радіо НВ
X